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建筑企业绩效管理初探

  面对日趋激烈和残酷的市场竞争,企业如何能够健康持续发展?如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地?为了提高竞争力和适应力,很多企业都在探寻提高企业绩效的方法,调整组织结构、裁员、扁平化等从一定程度上改善了绩效,但是,如果企业缺少有效的绩效管理,那么有可能只达到一个短期激励的效果,即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效,但不能从根本上改善企业的整体绩效。本文根据某建筑业企业绩效管理的现状,分析绩效管理中存在的问题,提出了如何实施企业绩效管理的措施和方法,从而实现企业和个人绩效的整体提高。
  一、绩效管理的涵义
  绩效管理,是战略性人力资源管理的重要组成部分,是以实现股东价值为驱动力,通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,在主管人员与员工双方持续沟通的基础上,为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理能够持续提升个人、部门和组织的绩效,通过对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,发挥各岗位优势,调动全员工作积极性,从而提高公司绩效,创造股东价值。
  二、绩效管理的作用
  绩效管理作为企业人力资源管理的中枢,是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。研究如何做好绩效管理,不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高,也有助于挖掘和提高员工的能力,特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合,实现企业目标与个人发展的平衡,进而提升企业的核心竞争力,实现企业可持续发展。尤其对建筑业企业而言,一方面人力资源管理综合水平不高;另一方面随着国家产业升级和结构调整,竞争更加激励,因此如何提高建筑业企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。绩效管理的作用主要体现在以下几个方面:(1)战略作用:指明了员工的工作目标与方向,引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。(2)管理作用:保证员工履行自己的职责,保证公司各项经营管理目标顺利实现,保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。(3)激励作用:对员工的绩效进行评估,为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动、培训等提供依据。(4)诊断作用:分析影响绩效的因素,找出不利的关键因素,寻找解决办法,进一步完善管理机制,提高企业的经营管理效率。(5)开发作用:找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷,指导他们改进,以开发他们的潜力,使他们的能力得以提升,从而提高整体的绩效水平。
  三、建筑业企业绩效管理存在的问题分析
  随着世界经济的一体化,市场环境瞬息万变,经营条件日益复杂,建筑业企业面临着来自国内外的竞争压力。这就要求企业经营管理者站在战略管理的高度,根据企业内外部环境及可取得资料的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段进行总体谋划。从战略管理角度看,绩效管理是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。优良的绩效管理能将战略目标具体化,它一方面能有效地引导管理者的行为,促进组织内部的目标一致,另一方面有助于管理者了解各种因素的变化,及时做出战略调整。现以某建筑业企业(以下简称A公司)为例,分析其绩效管理的现状及存在的问题。
  A公司以年度为考核周期,采取定性的方式对部门及员工进行考核,考核内容包括贡献考核和综合考核两大方面,考核指标见表1。
  表1 A公司绩效考核指标
  考核内容 考核指标 权重
  贡献考核 完成分配指定任务的情况 20
  工作对公司战略的支持 20
  工作量和工作难度 20
  综合考核 工作作风 20
  自我完善 20
  考核采取360度综合评议方法,即从上级、同级、下级、自身、客户等业务相关方面对部门及员工进行主观评议。为了避免考核中存在的“趋中效应”、“偏紧偏松现象”以及 “老好人”现象,要求考核得分强制分布,对考核得分85分以上、70至85分、70分以下的比例进行限定。
  根据A公司绩效管理的现状,分析其存在以下主要问题:(1)对绩效管理的认识,停留在绩效考核层面上,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力。(2)没有把绩效管理与企业战略目标进行匹配,考核指标与企业的发展战略脱节,战略的制定和实施未有效融入绩效管理中,形成一体化的战略性绩效管理体系。(3)企业各部门和岗位的考核指标都一样,没有针对不同部门和岗位制定定量与定性考核指标,不能有效反映岗位与部门、企业目标之间的关系。(4)将绩效考核看成是单纯的人力资源管理行为,是人力资源部门的事情,与管理或业务部门无关。(5)绩效考核结果不沟通,员工不知道自己的考核结果,反馈和改进工作不全面。考核结果仅与薪酬发放挂钩。(6)考核结果或多或少带有考核者的主观色彩,容易引起员工间相互猜测和不必要的心理防范而导致对今后工作的影响。(7)考核结果强制分布往往被员工理解为公司强制把员工分为三六九等,容易引起员工的反感和抵制。为了应付强制分布,会想出各种各样的招数,比如轮流坐庄。最终,从表面上看绩效考核一片和谐,实际上绩效考核却偏离最终目的。
  四、问题对策--成功实施绩效管理的关键点
  (一)建立正确的绩效观
  要想有效地实施绩效管理,就必须转变观念,重新认识绩效管理。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据,员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进,实现企业和员工的共同发展才是其根本目的。企业管理者应当将绩效管理作为整个企业管理过程中的一个重要组成部分,是管理过程中的重要管理工具,不能将其认为仅仅是人力资源部门的职责。同时,要进行积极的引导,让每个员工了解并支持绩效管理的工作。   (二)建立完整的绩效管理体系,有效运行绩效循环
  绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合公司的战略目标、部门工作重点和目标,设计考核体系,确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段,要帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正,并及时反馈,使员工了解自己的绩效状况,明确下一步的奋斗目标。完成考核后,要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、培训等各项具体的人力资源决策中,同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等,形成有效的绩效激励体系。
  (三)建立战略为导向的绩效管理体系
  绩效管理体系是维系员工、战略与运营的纽带,企业应从战略的角度重视绩效管理的作用,将绩效目标与企业战略目标相联系,从整个体系设计上要确保企业整体战略目标与部门及员工个人之间的目标是相符的,根据企业战略目标,建立科学规范的绩效管理体系,将战略目标转化为可衡量的指标,分解为各部门及员工的绩效目标。绩效考核的指标要在普遍性的基础上有针对性,突出部门及岗位特有的指标,通过每层绩效目标的实现,最终实现企业的战略目标。绩效目标做好,为后续的绩效管理开了一个好头,绩效管理工作也就成功了一半。
  (四)重视并加强绩效反馈
  在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。事实上,如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给被管理者的环节,就无法实现绩效管理的最终目的。考核后的反馈与面谈可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,有助于双方达成对评估结果一致的看法,探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划,共同协商确定下一个绩效周期的绩效目标,更好地指导员工的发展。
  (五)建立健全考核申诉制度
  由于企业的绩效考核的范围大、人员多,员工的整体素质也不尽相同,绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中,在考核过程中难免存在一定的问题,影响了员工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度,解决员工对考核结果不满意,对考核标准运用不当等问题。建筑业企业除承担着生产经营责任外,还承担着社会责任,有维护稳定发展的义务。因此,必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据,对照考核标准,妥善解决员工申诉的问题,使企业的绩效管理和员工的成长同发展、同改进。
  五、有效的绩效管理方法
  要实现企业战略管理和企业业绩评价与考核两者间一致性,就必须找到这两方面一致性的工具。平衡计分卡(简称BSC)和关键绩效指标(简称KPI)具有战略执行与监控功能,是企业战略管理和企业业绩评价与考核有效地连接的纽带和桥梁。
  BSC是罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿在1992年发明的,是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面评估一个组织绩效的技术,其中,财务是最终目的,顾客是关键,内部经营过程是基础,企业学习与成长是核心。
  BSC的最大特点是以企业战略为出发点、分解战略目标而设计的指标框架体系。其作为一种业绩评价与考核管理工具,是企业战略目标分解为相互联系、相互平衡的业绩与考核指标框架体系,依指标实际完成情况的评价与考核,完成企业战略目标。
  有了BSC后,将战略绩效指标层层分解至部门或个人,即为KPI指标。KPI是企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。KPI为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI用量化的指标使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
  KPI系统是一个纵向的指标体系:先确定公司层面关注的KPI,再确定部门乃至个人要承担的KPI,由于KPI体系是经过层层分解,这样,就把战略落到人。KPI指标的选取要遵循SMART原则,即具体(Specific),可度量(Measurable),可实现(Attainable),关联性(Relevant),时限性(Time bound)。
  KPI与BSC二者内在联系紧密,BSC基于企业战略,指明企业的发展方向,是做正确的事;KPI基于战略分解后具体的指标,阐述了企业发展的目标,是正确做事。本质上来讲,二者是领导与管理的关系,两者一脉相承,脱离了BSC,KPI会变成无所适从,没有方向的目标所有的“正确”努力会是白费力,因此,企业在推行绩效管理时,要先了解企业的战略意图,运用先进的管理工具将企业最高层的思想正确落地、正确转化,不但正确做事而且做了正确的事。
  六、结语
  无数优秀企业的成功实践告诉我们:要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,要想企业有强劲的持续发展动力,要想企业在日趋激烈和残酷的市场竞争中立于不败之地,那就必须建立一个科学的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系,并及时有效地实施!绩效管理是影响企业发展的最关键因素。在众多的企业管理理论研究和实践探索中,绩效管理都是其中最核心的内容。绩效管理的是否有效实施,直接关系到企业的兴衰和存亡!

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