0 引言
我国开展ERP的研究与应用到现在已有20多年历史，期间经历了由初步应用到推广应用、由MRPⅡ到ERP、由ERP的技术研究到ERP产品的开发进而发展成为ERP产业的不同阶段。
1 M服装企业在实施ERP系统前业务存在的问题及原因分析
1.1 销售管理中的问题及原因
1.1.1 销售管理决策缺乏综合性数据指标支持。M公司要求销售部做下一年的销售计划，这些数据多是从之前传统的进销存软件里的各个业务模块取出来的数据，每个业务数据指标都是独立的，数据指标没有内在的关联性，而这种问题出现的原因就是缺乏供应链上下游协同信息化的系统支持。日常的销售占比、销售同期对比、周期销售曲线趋势、环比、销售增长率、销售利润、毛利率分析等，只能通过人工手工进一步计算，大大地增加了人力成本，工作效率大大降低。
1.1.2 价格策略不能有效地执行。M公司在销售管理中的价格策略的制定显得凌乱和盲目。全国的经销商100多家，直营店铺200多家，目前的销售部门更多地的是依据市场的随时变化而临时制定的，制定后的价格不能实时传递到全国的200多家店铺的销售人员手里，导致卖出的商品价格和公司定价有一定差异，销售部无法按照实际的定价来分析执行下一步价格策略。
1.1.3 忽视了终端销售管理。随着M公司的店铺不断增加，销售部主管一心只抓店铺终端销售业务，忽视了对终端店铺的销售管理，在大力推广店铺促销活动的时候，延迟终端信息数据的传输和上报，导致公司总部不能及时的按照终端销售报表制定下一步的销售策略和销售计划。
1.2 采购管理中的问题及原因
1.2.1 经销商的采购管理和控制不足，导致延长采购提前期和到货期。随着下游经销商的发展增快，一般规模大小的经销商订货的SKU个数是3000多个，而让这100多家经销商在规定的订货时间内完成订单这个过程经常出现问题，订单交期延后、甚至遗漏订货，这些问题屡见不鲜，从而造成整个订货进度的延期，给M公司带来很大的经济损失。
1.2.2 企业信息共享程度弱，采购流程不能得到严格控制，采购时效性差，无法了解和控制到货时间，采购过程未能得到监督，采购控制也通常是事后控制。
1.2.3 对下游经销商的业务评估和跟踪不确定。在传统的管理模式下，采购部门人员为保证向上游供应商下的采购订货量达到实际需要的数量，往往要考虑很多方面信息，一方面要根据库存管理部门提供的剩余库存量和采购标准来参考，另外，还要考虑下游经销商的订货情况，最终要结合考虑采购提前期、上游的供应周期等诸多因素，才能最终向上游供应商下达采购订单。
1.2.4 采购订单管理混乱。采购订单的执行情况难以随时更新、跟踪、监控，很难得到一段时期内订单数量是多少、交货数量、未交货数量及是否延误交货期的准确信息造成采购部门接受客户订单依据不足，造成客户的满意度大大降低。
1.3 库存管理中的问题及原因
1.3.1 库存是一把双刃剑，在需要有效保持一些产品的安全库存的同时还需尽量避免呆滞库存。M公司在实施 ERP 系统之前，安全库存没有设置，导致常备库存的货品经常性的缺乏，从而严重影响终端的销售情况，降低销售利润；而滞销的货品没有及时得到有效合理地分析统计，难以消化，日积月累下来，库存量越来越大，虽然明明知道有很多遗留库存，但是没有进行有效而合理的退库返库。
1.3.2 品牌经理或者采购人员无法得到每一个SKU(款色)的库存的备货量、预留量、可用量、可发货量，再次进行重新购买，导致库存越来越多，库存周转率差，而整个仓库随着货品的增多与积压也渐渐处于一个无序的状态，增加了库存的消化难度。
1.3.3 库房管理流程不规范，库存货品管理存在很多疏漏。库存数与财务账面数无法对应，商品的库存情况不能被准确的定位，而且缺乏对存货的可用量控制，有时甚至会在旺季出现缺货问题，大大的阻碍了终端的销售。
1.3.4 直营店铺的日常POS单据不能实时传输到M公司总部，导致总部不能实时的根据门店的销售数据进行配货，阻碍了门店正常的补货业务，导致门店的销售受阻，降低了门店配货业务的管理质量，严重影响了库存的周转情况。
1.4 财务管理中的问题及原因
1.4.1 现金管理不严，造成资金不足或处于闲置，闲置资金不能参与货品的周转，资金的使用缺乏规划。
1.4.2 应收账款周转速度慢，导致资金难以回收。由于缺乏一个强有力的收款措施，从而导致应收账款不能及时兑现或出现呆账的情况。
1.4.3 存货控制差，库存周转率大。经常出现这样的状况：月末库存资金的占用会超过公司当月的营业额，从而导致资金周转不灵活。
1.4.4 财务分析能力还比较薄弱，财务人员之前的工作每月只需填制凭证，对账簿进行登记，主要负责一些财务报表的会计基础工作，很少涉及财务分析的内容，缺少偿债能力、盈利能力等能够反映企业的财务情况的分析和反映企业的财务状况和经营成果的分析。即使涉及财务分析的内容，而只有少量的指标作数量上的分析，而为何导致这个结果的原因却很少分析。
1.4.5 由于业务与财务运用的软件是独立的，二者不能有效地统一，财务在核算产品成本时只能模糊的按照产品大类分配，不能细化到每个产品中，对成本异常的数据很难发现具体产生的原因，是哪个产品形成的，不能有效地进行产品成本管理控制。
1.4.6 成本核算和控制方面薄弱。该公司向供应商提交的订单金额没有精确评估，最终超过成本预测，已无法满足业务发展的需要，造成资金积压周转不过来。成本控制是一项艰巨的工程，企业管理中所使用的成本管理方法如果不科学就无法实现对生产经营企业的管理水平和经济效益进行分析。
2 结论
ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用对企业进行全面管理的大型软件系统，系统越大通用性越难，选择好适用于M服装公司业务实际需求特点的 ERP系统是应用成功的前提条件，这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。根据M公司目前业务存在的问题及原因分析，也给该公司的选型提供了可行的依据。
