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城市商业银行人力资源管理模式研究

  1人力资源管理在城市商业银行中的重要作用
  截至2019年7月,华东地区城市商业银行网点总数量为6162个,华北地区城市商业银行网点总数量为2923个,华南地区城市商业银行网点为1198个。城市商业银行网点数量呈逐年上升趋势,人力资源管理与城市商业银行发展之间联系紧密。首先,人力资源管理属于银行管理活动的组成,银行经营管理是对人进行管理,本质上讲为通过他人以及和他人一同实现组织目标,银行主要工作内容为提供金融服务,人力资源是其十分重要的资源,经营成果和经营效益和人之间关系紧密。其次,人力资源管理过程中,水平的提升是银行效益实现和不断发展的有效支撑。对于城市商业银行来讲,经营目标是否能够实现和员工素质、员工工作积极性、员工工作态度之间联系紧密。人力资源管理在水平不够先进的情况下,将难以推动银行获得长远发展,或者是获得更高经济效益,进而难以保持自身核心竞争力,面对激烈市场竞争时不能有效应对。最后,银行之间的竞争实际上是人力资源管理的竞争。人力资源管理不仅和银行工资、效益、福利联系紧密,也能在一定程度上体现人的肯定与价值判断,鼓励个人发展,且给予个人发展充分重视,将个人目标与组织目标充分结合在一起,体现出工作在实现理想和追求价值中的重要作用。
  2城市商业银行人力资源管理现状
  首先,功能定位存在一定偏差。城市商业银行近几年在资源管理方面进行了转型,但是实际工作开展中往往比较重视人事问题的解决,工作为基层工作,角色上未能进行转变,应发挥的管理专家、事业伙伴、半个推动者以及领导者的作用未能充分发挥出来。受未能参与战略规划、战略决策影响,难以对企业实施的战略规划有充分认识,进而业务部门之间也没有形成比较完善的沟通机制与交流机制,难以充分了解业务发展背景下在人力资源方面发生的变化,最终导致人力资源管理工作实施过程中难以和业务发展具体规划结合在一起。
  其次,管理人员素质有待提升。城市商业银行开展人力资源管理时需要工作人员具备较高素质,发挥变革推动者、政策专家等作用,将管理价值和管理作用充分发挥出来。但是当前开展的管理工作在知识、理念、方法、技能方面都未能形成充分、全面的认识与理解,也难以对管理中应运用的先进方法进行推广,进而变革推动者作用不能充分发挥。
  3城市商业银行人力资源管理模式
  3.1对管理模式进行更新
  城市商业银行在发展过程中,应对自身管理模式中存在的不足有正确认识,满足员工实际需求,在员工实际需求得到满足的情况下,员工在工作中的主动性和积极性才能得到激发,将自身全部身心投入工作当中,进而使银行在激烈竞争中占据优势地位。在实际管理过程中,应由人事管理逐渐向功能型转变,促进人力资源在城市商业银行制定目标、战略以及规划的实际参与程度,对其今后发展有充分认识。在此过程中,相关部门应结合战略计划,细致分析人力资源实际需求以及供给情况,并将规划工作做好,使人力资源相关管理工作和企业发展战略之间相适应。从制度上来讲,应推动人力资源方面和企业战略之间的衔接。
  3.2形成以人为本的文化氛围
  城市商业银行在发展中应逐渐构建员工发展和银行发展之间相互协调的机制,使员工在工作中的个性发展需求得到比较充分的满足,将员工长远发展和银行长期发展结合在一起,使员工的自身发展得到充分保证,对银行产生更强烈的归属感,从而在工作中形成自觉意识。
  具体实施时,应综合运用各种渠道和各种途径促进员工对银行产生认同感,认同银行价值理念,同时需注重员工在工作中的自豪感以及责任感的增强,工作中能够不断开拓创新和积极进取,这样才能使银行在发展中留住人才。
  3.3建立科学聘任机制
  城市商业银行在发展过程中,对职位的设置应保证科学,使人员能够实现竞聘上岗,保证岗位选择时的双向性,进而使聘用机制在制定时更具合理性。结合能进能出、能上能下以及优化组合具体需求,对干部选任进行科学设计,同时应保证岗位聘任相关制度在制定时的合理性,形成完善激励机制、竞争机制,实现竞争择优,进而使人力资源更具活力,促进组织竞争力的提升。
  除此之外,应对干部聘任制度进行改进,对工作环节进行完善,确保竞聘工作在开展时的公平性、公开性、择优性、竞争性,并且需将聘任人员实际考核力度加大,形成良好聘任机制,为人力资源管理的有效实施创造良好条件。
  3.4构建人才培养战略
  在进行人力资源管理时,应积极构建中级管理人才、高级管理人才以及核心人才作为主体的人才培养战略,加强对人才的培养,并对银行的成功经验进行借鉴,促进员工培训相关体系的完善,为人才培养以及人才发展创造良好条件,实现对平台的有效构建。同时在此过程中,应和城市商业银行改革发展以及业务经营实际需要结合在一起,对培训模式进行合理改进,使零星培训逐渐向规划性较强的常年培训转变,由原本应急式培训逐渐向针对性培训转变,保证培训的全员参与。在此情况下,员工能够根据自身实际情况得到业务培训以及素质培训。
  具体实施时,应对不同层级岗位人员的实际岗位需求进行认真分析,在培训对象不同的情况下运用不同培训内容以及培训形式。除此之外,应制定上岗考试,人员在正式上岗之前应获得相应资格,并定期对员工素质进行检验,增强其在工作中的主动性与自觉性,实现综合素质的不断提高。
  3.5完善人员激励机制
  城市商业银行应注重职业化的建设的实施,对员工职业发展进行完善,保证员工在进行职业发展时的多选性,改变原本的官本位以及独木桥的状态,转变原本单一性的晋升方式,使员工在工作中无论选择哪种岗位,都能形成完整并且系统的发展通道。因此,在原本除了运用原本职务管理发展通道之外,应针对不同岗位设置专业性职业发展通道,使更多人员能够在专业道路上获得提高,这实际上是对员工专业能力的一种认可。
  除此之外,应积极将薪酬和岗位职责、岗位贡献结合在一起,形成合理的收入分配机制,针对岗位进行绩效考核,并注重人员考核方法的完善,促进绩效考核的全面推行。在此过程中,应注重相关考评体系的构建,由原本静态考核逐渐向动态考核发展,促进员工在工作中能力的不断提升,实现考核方法的科学转变,考核时将能力、业绩以及态度等作为重点关注内容。
  4结语
  对于城市商业银行当中的人力资源管理来讲,工作开展中应做到实事求是,注重解放思想,并体现出以人为本的原则,保证管理模式在运用时的科学性与合理性,具体实施时应注重激励机制、培养机制的建立,实现人员竞争择优,使城市商业银行在发展中更具活力性。

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