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浅谈战略视角的全面预算管理优化

  引言
  企业的发展壮大过程中,内部而言,企业涉及生产运营活动、融资和投资活动、人财物管理、长短期规划、市场业务拓展和客户关系维护等盘根错节的活动;外部而言,企业面临风云诡谲的国际政治经济环境及瞬息万变的市场需求,这些活动和环境关系纵横交错,牵一发而动全身,对企业的发展至关重要。随着企业的壮大,企业家们不可避免地拿起战略和全面的预算管理等先进的管理武器,确定企业发展目标,充分、科学、全面地预测企业未来发展趋势,为其可持续健康发展未雨绸缪、指明方向。为此,本文着重分析战略视角下如何优化全面预算管理,从探究战略与全面预算的关系及战略视角下全面预算管理存在的若干问题着手,提出战略视角下企业全面预算管理的优化手段。
  一、企业战略与全面预算管理的关系
  要更好地研究战略视角下如何优化全面预算管理,就需要厘清企业战略与全面预算管理的关系。而要厘清企业战略与全面预算管理的关系,首先就需要明确战略与全面预算管理本身的意义。
  企业战略可以分为长期战略和短期战略。长期战略是企业未来一段较长时间范围内,甚至生命周期内的最终目的,通常体现为愿景、使命或价值观,它具有相对稳定性,指引企业发展的方向;短期战略则是长期战略的周期化和具象化,指较短时间内企业应当达到的目标,短期目标的实现为长期战略的达成保驾护航,它相对动态,于企业而言,具有里程碑的作用。
  全面预算管理是对企业未来一段时间内的整体运转能够获取的收益并与之配比耗费的成本费用、人财物、资金、投融资等方面的综合考量和量化体现。它犹如航线指南,对企业经济活动进行计划、执行、控制、调整和考核。企业通过全面预算管理,能配合企业从众多可供选择的经济活动方案中筛选出最优活动方案,实现资源优化配置,进而实现低投入高收益。
  从上可知,战略和全面预算管理都是企业不可或缺的管理手段,有着灯塔和航线的指引和规范作用。那么,这两者之间有什么关系呢?总体来说,企业战略引领全面预算管理,全面预算管理反作用于企业战略。
  (一)企业战略引导全面预算管理
  战略是全面预算管理的起点和导向。一方面,全面预算管理始于预算编制,而预算编制的起点是战略,企业应在战略解析、战略工作计划及战略执行回顾的基础上,确定未来的重点工作和目标,进而进行编制预算。另一方面,战略决定全面预算管理的模式,企业应立足于战略规划和所处的发展周期及市场环境来选择适当的全面预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向的全面预算管理模式,因为该阶段企业战略目标一般为提高市场占有率和扩大规模;而成熟期的企业选择收益导向的全面预算管理模式,通过降低成本、形成行业进入壁垒等形式维持或提高利润水平。
  (二)全面预算管理反作用于企业战略落实
  全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。企业战略是长远的方向性目标,具有一定的抽象性,难以在具体的生产经营活动中把握和落实。通过全面预算管理,预算执行与企业战略目标的实现合二为一,相对抽象的战略目标细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资和投资预算管理等可操作、可控制、可考核的预算管理模块,这样的战略管理才更具有实际意义。战略应适应企业所面临的实际情况,当客观环境变化,或战略管理出现弊端,或者存在更优的战略实现途径时,企业应根据具体情况动态调整战略目标。而预算的监督和控制就有利于企业战略目标的调整和优化,通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息可通过预算报告机制反馈到决策机构,帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。
  二、战略视角下全面预算管理存在的问题
  (一)全面预算管理过程中忽略了长期战略
  上文提到企业的发展战略可以分为长期战略和短期战略,长期战略是企业发展的向导和灯塔,确定之后,企业制定并动态调整短期战略,以更好地适应市场需求。目前,很多企业在制定全面预算过程中,更加倾向于短期目标的实现,而忽略甚至损害长期战略目标的落实。如企业为拓展新市场,盲目跟风“网红”产品,在不熟悉的领域或行业生产经营,忽略企业本身经营特色和实际情况,可能会造成投资浪费甚至失败。
  同时,企业的全面预算管理往往倾向于年度预算,对中长期预算、长期规划、滚动预算涉及较少或不涉及,因此,匹配长期战略落实的长期预算的保障作用无法充分发挥。
  (二)企业战略和全面预算管理制定和执行中存在意识空白和管理空窗
  有些企业认为,企业战略和全面预算管理属于中、高管理层的职责范畴,战略目标的确定以及预算制定往往只是在中、高层领导中沟通,基层员工无须参与,这种认知编制出来的预算可能导致基层员工理解不全面甚至出现与预算目标之间的认知偏差,也可能使得工作落实过程中,全体员工尽管积极地开展工作并且有效地控制成本,但公司整体上仍无法有效实现战略目标和预算目标。我们可以从以下几个方面来分析这种意识偏差存在的问题。首先,基层员工是企业开展经济活动时直接面对市场和消费者的主体,当市场和消费者需求、偏好发生剧烈变化时,由于对战略和预算存在意识空白,基层员工只能一味地按照“陈规旧俗”埋头于既定工作内容,而无法根据公司战略和预算调整工作方法和方向,往往会导致工作效果差强人意,甚至错失企业发展良机,进而无法完成企业战略目标和预算目标。其次,由于对企业战略存在意识空白,自下而上的预算编制往往会脱离战略的引导和约束,预算编制出现“利己”倾向,全面预算管理服务于企业战略的功效无法充分发挥。第三,企业管理层一般通过绩效考核或者检查、抽查的方式了解工作进展,基层员工也一般于工作结束后才向管理层汇报企业各项经营活动的进程、状况和结果,企业经营活动与企业战略和全面预算管理匹配的时间上存在着一定的空窗期。企业经营活动开展后的变更极其困难,因此企业经营活动一旦偏离企业战略和预算,往往引起企业战略目标和全面预算管理难以落实。同时,缺乏战略目标和全面预算管理的指引,员工在工作的过程当中若作出了错误的判断往往会导致资源浪费和成本的增加,也为企业战略目标和预算目标的实现带来阻碍。
  (三)企业战略和预算分析的契合度有待提升
  上文提到企业进行全面预算管理时未将其和战略有效结合,因此,企业战略对预算分析的引导作用十分有限,预算分析也无法提供战略发展所需的信息,两者的契合度有待提升。首先,企业进行年度预算分析时,通常侧重于对比本年预算与上年实际发生数并解释差异来源,并没有深入分析全面预算管理对战略规划、重点工作、项目管理的战略管控所起的保障作用,也没有明确战略分解后的具体预算体现,由于信息不相关或不全面,在进行战略和预算相关决策时无法准确地预估企业风险,决策的科学性较低,企业发展的不确定性提高。其次,企业在进行预算执行分析时,通常侧重于客观展示实际执行和预算差异本身,并没有深入分析该差异可能引起的战略目标和预算目标偏差,导致管理层缺乏制定纠正方案的依据。
  (四)缺乏预算奖惩考核机制的约束
  一方面,企业管理层通常会根据预算情况确定目标收入和利润并应用于绩效考核,根据预算支出进行成本控制,确定一段时间内企业的支出上限,而对预算编制与执行的科学性、完整性、准确性缺乏相应的奖惩考核机制,因此,在编制预算过程中,员工往往倾向于低估收入,高估成本费用支出,进而低估盈利水平,以期降低完成收入和利润目标的难度系数和提高支出预算执行过程中的便利性。在此背景下,通常企业实际收入和成本超出预算较多,实际支出又低于预算,进而导致企业资金安排、投融资计划、生产经营规划等难以按照计划顺利开展,全面预算管理的功能难以充分发挥,战略目标实现也存在困难。
  另一方面,奖惩考核机制的设立是保障工作效率和工作质量的有效手段之一,全面预算管理工作亦不例外。设置科学合理的预算奖励考核机制可以让员工更加积极地参与到全面预算管理工作中来,不断地优化工作方法和手段,更好地规范工作行为,有效落实全面预算管理目标。现阶段,企业因为忽视预算奖惩考核机制的设立,导致全面预算管理成为某几个部门或个人的工作,部门之间的配合与沟通较少,跨部门预算管理协调不够,这也将加大实现整体战略目标和预算目标的难度。
  三、战略视角下优化全年预算管理的策略
  (一)制定长期预算目标
  企业的全面预算管理和战略是互为表里的,两者相互联系、相互促进、共同推动企业的发展。为了更好地实现企业战略目标,尤其是长期战略目标,企业可以制定更加全面、科学的预算目标,将全面预算管理与战略目标充分结合。根据长期战略目标制定相对应的长期预算目标,再根据长期预算目标制定短期预算目标,如年度预算、季度预算、月度预算、滚动预算等,通过这种方式,企业的全年预算管理与战略充分结合,进而以战略带动全面预算管理,以全面预算管理推动战略目标的实现,推动企业的长期可持续发展。
  (二)全员参与预算管理
  战略目标的实现需要所有员工的努力和奋斗,若占员工绝大多数的基层员工对企业战略和预算了解不够,会导致其在面对判断和决策时难以做出正确的选择。为此,在制定和执行预算的过程中,企业应当按照全员参与的方式,从战略出发,根据企业的内外部环境和经营状况,要求各部门充分分析在未来一段时间内的发展规划并制定与战略相匹配的预算,再根据各部门提出的计划和预算,规划统筹综合形成企业整体规划和预算。这种“自下而上、上下结合”的方式让企业全体员工充分参与到预算管理和战略管理的过程中,既加深了员工对企业发展方向和规划的理解,也有利于日常工作中更科学地做出决策,有效推动战略目标和预算目标的实现。
  (三)提高预算分析的科学性和战略关联性
  预算分析的准确性、全面性、科学性影响着预算执行的有效性,想要更好地落实全面预算管理,让企业的预算目标有效地指导实际生产经营过程,推动企业战略目标的实现,就要不断地提高预算分析的科学性和战略关联性。企业可结合财务报告、各部门运营情况来分析企业的财务现状、经营情况、生产效率和效果,根据企业的内、外部环境分析企业面临的机遇和困难,据此科学分析预算的可行性和必要性,提出预算执行中的难点和重点,制定相应的解决方案,推动预算目标的有效落地。同时,企业应该围绕企业战略进行预算分析,全面揭示预算管理对战略规划、重点工作和项目管理等的管控所起到的保障作用,明确战略目标在经层层分解后仍能在各预算单元中得到体现,实现预算分析“从战略中来,到战略中去”的全过程。
  (四)完善预算奖惩考核指标体系
  为推动预算目标有效落实,促进战略目标实现,企业需要充分调动全体员工的积极性,不断优化预算工作技术和方法,不断提高全面预算管理的工作效率和质量。为此,企业管理者应当建立完备的预算奖惩、考核指标,将预算编制的及时性、完整性、准确性、预算执行率、预算分析的科学性等全面预算管理重点工作纳入奖惩和考核指标体系,并根据企业实际为这些指标设置较为科学合理的参考值,通过对比实际值和参考值,评价全面预算管理工作的优劣。对全面预算管理工作任务完成较好的部门和员工进行奖励,对未完成预算任务的部门或个人给予一定的惩罚,通过设立考核奖惩机制,让员工明确全面预算管理的要求,有效落实预算目标,进一步提升全面预算管理工作质量。
  结语
  企业在发展壮大过程中,战略影响巨大,它是企业各项决策的依据,为企业前进提供指引和导向。在实现战略目标过程中,企业全面预算管理犹如行动指南,不可或缺。现阶段,战略视角下,企业全面预算管理面临注重短期利益、忽略长期战略,长期预算缺失,基层员工的战略和预算意识空白,企业上下层之间沟通不及时、不到位,预算分析与企业战略契合度相对较低以及未充分考虑到员工的主观因素等问题,导致预算目标和战略目标未能有效落实。为此,企业应当通过制定长期的预算目标,全员参与预算管理,提高预算分析的科学性和战略关联性,完善预算奖惩考核指标体系,建立预算评估机制,充分地调动员工全面预算管理的积极性等措施来有效地落实预算目标,进而推动企业战略目标的实现。

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