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试论战略成本管理在我国企业的应用

  引言
  随着经济全球化的深入,在当今社会,市场竞争越来越激烈,企业管理体系也在发生着变化。不断创新和完善企业管理模式,提升企业的核心竞争力是现代企业制度的必然要求。而要实现这一目标,战略管理体系就必不可少。其中,战略成本管理就是一个重要方面。通过有效的战略成本管理,可以从战略层面降低企业的运营成本,从而为企业的发展提供更为充足的动力。我国很多企业目前已经意识到了这一点,并逐步的在战略成本管理上进行探索。但在实际情况中,我国企业实施战略成本管理还面临着很多的问题,这些问题制约了企业的快速发展,在有些企业甚至成为了瓶颈问题,因此针对这些问题的研究具有十分重要的现实意义。
  本文将以企业战略成本管理的基本理论为切入点,分析我国企业战略成本管理应用中重要性和存在的不足之处,结合实际情况,提出我国企业完善战略成本管理应用的措施,使战略成本管理成为提升我国企业竞争力的有效工具,为我国企业更好的应用战略成本管理提供了参考依据,也一定程度上丰富了我国战略成本管理的理论体系。
  1战略成本管理的内涵
  概括性的说,战略成本管理就是在战略思想的指导下,在提升企业竞争力和竞争优势的前提下,进行成本管理。其最为核心的理念是在最大可能的减少企业成本的同时,保证企业长期发展的核心动力。具体的讲,它的基本内含包括四个层面。
  (1)战略成本管理应用的主要目标就是在战略管理的范畴内,实施有效的成本管理,从战略的高度和视角来进行成本的分析与控制,从而在战略层面提升企业的竞争力和竞争优势,扩大市场占有率,获得更多的利润。
  (2)战略成本管理是建立在企业未来发展战略的基础上的,并且随着企业发展战略的变更而随时进行修改和调整。
  (3)战略成本管理是企业自身运用的,针对自身实际采取特定的成本管理模式,是对于企业运营战略的全面成本管理。
  (4)战略成本管理需要对应的信息系统作为支持,提供战略相关的财务和非财务信息,用以从战略的角度上来分析成本,进而持续的进行成本管控,能够有效的提升企业的核心竞争力。
  2我国企业战略成本管理存在的问题
  2.1成本管理范围小
  相较于传统的成本管理,战略成本管理的一个明显的优势就是全局性与外向性。在生产中,它将成本管理的范围拓展到了产品的研发,在正是生产前就进行成本控制。而在企业日常管理中,它将采购、生产、销售以及售后服务都囊括在内,利用价值链分析进行成本控制,成本管理的范围非常大。而我国企业在应用战略成本管理的过程中,受到传统的成本管理思想的影响,成本管理的范围仍然比较小,有的甚至仍然停留在产品的生产层面,不能把战略成本管理在整个价值链上加以应用,忽略产品的开发、供应商的管理、保护消费者的权益等等,使其战略成本管理名存实亡,没有真正的将价值链覆盖在成本管理的整个体系内。
  2.2缺少信息技术支持
  在上文战略成本管理的内涵中,我们提到战略成本管理需要有信息系统作为支持。因为与过去的成本管理相比,战略成本管理需要大量的数据资料,它所要求的信息技术也是过去手工操作不可能满足的。一个非常简单的例子,在战略成本管理中应用作业成本法时,必然要涉及到很多的间接费用的分摊,如果仍然靠手工计算那显然是不现实的,这里就需要现代化的信息技术作为支持。而我国的很多企业在这方面还非常的欠缺。
  2.3应用战略成本管理目光短浅
  在我国,有一些企业的领导层具有较强的流动性,在企业的任职时间比较短,为了在短时间内求得更好的成绩,往往在战略成本管理上目光短浅。例如,在一些成本费用的核算时,常常是该摊销的没有摊销,该计提的没有计提,存在着较为明显的人为控制现象。这种情况就给后来的领导者带来了工作上的麻烦,有的甚至使得后来的领导者迫不得已还得继续以前领导这种对于财务数据粉饰的行为。另外,还有一些公司在应用战略成本管理时,盲目的看重利润最大化的目标,使其眼光只看到眼前,而常常忽略企业在长远发展上的成本管理和风险控制,导致企业战略成本管理目标的短期化,影响企业长期、稳定和持续的发展。
  2.4作业成本法应用不佳
  作业成本法对于一个企业来说,应该是一种长期的战略布局,着眼点在于企业长期持续的发展,在较短的时间内,是难以给企业带来明显的经济效益的,也就是说在作业成本法应用初期可能不符合成本效益原则,这主要是由于应用初期需要进行成本研究、规划设计、人员培训等前期准备工作,投入较多,增大了成本。另外,作业成本法并不是适合所有企业的所有情况,每一个企业都受制于其周围经济环境、企业发展历史、生产和销售环境、国家政策以及工艺流程和技术,其应用作业成本法的策略都是有差异的。而我国企业在应用作用成本法时,由于实践经验不足等原因,存在盲目推崇的问题,往往被圈定在理论的条框内,或者照抄其他企业的做法,导致作业成本法的应用是减少效益。
  3完善我国战略成本管理的措施
  3.1以价值链为抓手扩大战略成本管理范围
  企业要扩大战略成本管理范围,价值链是一个非常有效的抓手。价值链涵盖了从生产原料到最终消费终端的价值流动,科学的分析价值链能够更好的帮助企业扩大战略成本管理范围。从企业战略层面来看,价值链的中的各个要素都会消耗一定的资源、产生一定的价值,因此能够全面的反映企业的供求、运行和生产关系。将价值链管理应用到企业战略成本管理上,可以减少逐个价值要素及其衍生要素所消耗的成本。具体来说,企业首先要明确企业在所属行业的价值链中的位置,然后研究价值链上下游的情况,分析相关战略成本管理的因素。另外,要分析企业自身内部的价值链情况,对于不产生价值的流程进行消减,对于产生价值与投入资源不成正比的流程进行改进。第三,研究行业领域内其他企业的价值链情况,学习他们的好的做法和经验,改进自己的不足和问题,从而更好的推动企业价值链中的战略成本管理。
  3.2加快企业信息化进程,夯实战略成本管理的信息基础
  在当今激烈的市场竞争环境中,信息技术已经各个企业提升自身竞争力的一个重要手段,科学的应用信息技术,实施企业管理的信息化能够有效的掌握企业各类资源,整合价值,实现对于市场变化的快速反映,从而有利于实施战略成本管理。首先,现代企业制度中,信息化技术已经逐步的成为了企业保持市场竞争优势的关键环节。尤其是在信息化时代,大部分技术上的创新、管理上的创新,甚至是产品上的创新都是基于信息技术,而创新是提升企业核心竞争力的动力源泉。因此,企业要充分认识到信息技术的重要性,在企业战略成本管理中逐步的扩大信息化技术的应用水平。其次,要保证战略成本管理信息化的软硬件基础。在硬件方面,应当购置相关的服务器和数据采集终端,对战略成本管理的各要素及时进行采集,从而核算成本、实施管理。在软件方面,企业应当投入必要的资金,购买相关的战略成本管理软件,并开展对应的业务培训,使得相关人员能够通过软件对战略成本管理信息进行整理分析,从而为管理层提供决策依据,实现战略成本管理。同时,有条件的企业,可以根据自身产品和管理的实际情况,聘请第三方定制战略成本管理软件,使得战略成本管理的分析更加符合企业的需要。
  3.3构建长期的战略成本管理体系,谋得长远利益
  战略成本管理本身就是具有长期性,它同企业的发展战略是相契合的,所以在具体实施中必须要具有长远的眼光,构建长期的战略成本管理体系。第一,要以人为本,树立人力资本观念,在人力资源管理上也要做好成本控制,同时有效的激发人的潜力,反过来更好的实施战略成本管理;第二,要组建有效的组织机构。条件允许的情况下,企业如要应用战略成本管理可以设置战略成本管理办公室,来协调企业内部各机构在战略成本管理应用中的问题,保证战略成本管理的顺利推进;第三,建立合理的激励机制。可以以部门为单位,对于战略成本管理应用较好的部门予以奖励,而对应用不好的部门可以给予适当的处罚,以此来实现对于实施战略成本管理的激励作用。
  3.4结合企业实际,应用作业成本法
  作为一种新型的成本管理方法,作业成本法是一个在实践中可以不断完善的方法,具有较好的成长性,企业可以从自身的实际情况着手应用该方法。我国企业要在理论的基础上,充分借鉴他人的应用经验,结合自身发展过程中的实际情况,不断摸索和创新,使得作业成本法能够更好的同自身契合,从而促进企业的发展。具体来说,要站在企业长远发展的角度上,兼顾企业的成本和效益,既不能盲目开展作业成本法的应用,也不能因为改革而畏首畏尾。要首先深入分析企业成本,做好作业成本法应用的规划设计工作,同时要开展相关专业人员的培训。这样夯实了作业成本法应用的基础后,在具体推进作业成本法的落实,确定作业项目、归集作业成本,进而更为科学的核算出企业的成本情况,为实施有效的成本管理提供帮助。
  4结论
  在经济全球化不断深入的今天,我国的社会主义市场经济体制也不断完善,这就要求我国企业更好逐步的建立起现代企业管理体系。其中就包括战略成本管理体系。我国企业首先要正确认识战略成本管理体系,科学的应用战略成本管理体系,通过对于企业整体运营成本的控制来给企业带来长期、稳定的发展动力。因此,如何在我国企业更好的应用战略成本管理成为了众多学者研究的热点。同时,随着市场竞争不断变得激烈,企业如果想要保持市场竞争优势,战略成本管理就必将成为一个关键的环节。而在实际情况当中,我国企业在战略成本管理方面还存在着很多的问题,解决这些问题对于提升战略成本管理在企业的应用效果有着至关重要的作用。这就要求企业、政府和社会的各个方面,共同努力,采取措施应对问题,从而不断推进战略成本管理在企业的有效应用。

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