PC版
搜索导航
论文网 > 财务管理论文 > 财务理论论文

蒙牛财务共享服务中心运营研究

  一、研究背景
  根据中兴新云的统计与研究,截至2020年底,中国境内共享服务中心已经超过1,000家,同时SSC指数在近几年内处呈现高速增长的趋势。对比国内外财务共享中心的建立情况发现,世界500强中绝大多数外企都已进行了财务共享中心的实践,国内的一些行业龙头企业已经完成了财务共享中心的建立。比如,互联网龙头阿里巴巴、房地产龙头碧桂园等。众多企业的实践不断地验证了建设财务共享中心对企业发展和转型的诸多益处,不仅可以帮助企业提高运营效率,同时可以实现内部控制的优化升级,使企业的业务、财务、销售等方面的系统优化都得到了很大的提升。
  虽然近几年国内乳制品行业开始了高速发展模式,但是国外乳制品企业开始不断扩张在中国的销售市场。蒙牛集团作为行业领先的乳制品生产商之一,想要在竞争的环境之下提高企业的盈利能力,不仅需要在产品上做到保质保量,坚持创新,在财务上也必须实施合理有效的财务变革,而要想实现财务转型、变革这个战略目标,财务共享就起到了决定性的作用。于是在2015年9月,蒙牛集团与金蝶联手打造了“蒙牛集团财务共享管理模式——EAS资金共享平台”项目。
  二、蒙牛集团财务共享服务中心概况
  (一)蒙牛集团概况。蒙牛集团成立于1999年,总部位于内蒙古自治区,是全球八强乳制品企业、国家农业产业化重点企业、乳制品行业的龙头企业。2004年,成功在香港上市。2015年,蒙牛集团正式开始建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式(FSSC)—FAS资金共享平台”项目。2016年,该项目建设顺利完成共享结算、资金支付电子化信息系统的配置、理财业务等项目的一期运行。蒙牛集团在财务共享中心建立之初营业收入出现了短暂下滑,但经过财务共享的大范围试点与实施后,又恢复营业收入稳定增长的态势。尤其在2017年业财融合落地后,营业收入、净利润的增长幅度更大。2021年,其营业收入已经达到了人民币881.41亿元。
  (二)蒙牛集团财务共享服务中心的构建。蒙牛致力于打造全球化、数字化的乳业企业,财务共享服务中心的建设推动了蒙牛战略定位的达成。
  1、整体设计、分步实施。蒙牛在进行财务共享的设计方案时先做了整体规划,基于蒙牛企业规模大、管理层级复杂、共享迁移人员多的特点,依次对试点单位进行财务共享实施,最后在集团层面共同实施。蒙牛集团在财务共享中心建设之初,采用了现场调研、流程设计、科学评估的方式,梳理出35项变革提升点,分别分布在流程效率、财务内控、业务支持三大维度。与此同时,方案设计的全过程将已有财务共享中心企业的实施经验与蒙牛企业具体情况相结合,制定了在中心选址、人员配置、职责分工等方面的具体方案。
  在中心选址方面,蒙牛集团综合考虑城市发展水平、坐落地和人员匹配度等因素,没有将中心选址在信息化程度高、文化发达的地区,而是将总部建于兼具性价比和便捷性的呼和浩特市和林格尔县。在人员配置方面,首先,财务人员的业务能力转型,使得原本只需负责事后业务的账务处理转为事前、事后业务处理的全流程参与。由此,财务人员需要提升财务业务的分析能力和判断能力、前端业务的了解能力、高效解决财务业务问题的能力,以提升自身综合业务处理能力。其次,财务共享中心的构建面临总部和分部的人员调整问题,其中最主要的是员工对于新工作地点的适应性。对此,蒙牛集团采用的人员配置方式是优先解决总部人员的遴选和安置问题,对于容量不足的职位,再积极联系各个分部进行岗位的推荐,由此顺利解决了人员安置问题。
  在职责分工方面,充分考虑共享财务与业务财务的职能划分,将财务工作集中化处理特点与实际业务情况结合分析判断,将易于集中处理的业务纳入共享财务,将个性化的业务划入业务财务。
  2、跨组织融合,重设七大部门。共享中心的建立将蒙牛各个生产基地与工厂的财务工作汇总到一起集中处理,打通组织壁垒,打破“信息孤岛”,实现了部门与部门、工厂与工厂之间的跨组织整合,真正实现了企业整体资源的有效配置,加强了企业财务监督力度,提升了企业内部控制水平。蒙牛根据业务运营情况,下设五大业务循环部门主要对接业务处理,并设立服务支持部、运营管理部两个支持部门。部门的设置使财务共享从业务板块的各项日常核算到总账核算、从系统运营与维护到服务绩效管理都有了保障。除此之外,将预算日常核减和使用、合同审核、纳税申报与缴纳等不易纳入共享的工作也都进行了明确规定。
  3、组建信息化平台,进行流程再造。蒙牛集团为提高管理效率与流程衔接的效率,采用了高效的信息系统来为其保驾护航。蒙牛集团开创式地选择了以企业核心组件(SAP-ECC)为基础,以“综合管理报账平台+共享操作平台+审批流程管理工具+影像传输管理系统”作为财务共享服务中心的主线,接口集成资金系统、人力系统、预算系统等八大系统,搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。
  在标准的信息化平台操作下,还需要对各个分支机构的流程区域性差异进行统一,统一核算系统、统一会计科目、统一表单、统一流程处理等多方面,由此梳理出一百多个四级流程,输出三十多个流程变革点,通过流程标准化推动管理规范化。
  三、蒙牛集团财务共享中心运营效果分析
  (一)蒙牛集团财务共享中心优势。蒙牛集团通过财务共享中心的建设,在企业内部业务处理、管理工具的运用、数据处理质量和业财融合方面都取得了一定成果。
  1、业务处理水平提升。蒙牛集团财务共享服务中心的建立有利于蒙牛业务处理水平的提升,尤其表现在共享业务人员规模效率、BPM审批效率、财务报告输出效率上。在共享业务人员规模效率方面,由于财务共享对于业务处理的集中化,消除了财务工作的重复性。从具体数据来看,2016年末共享业务323FTE工作量由241人承接,2017年363FTE工作量由233人承接,效率累计提升35.8%。BPM审批流程使单据审核时效大大提升,由建立初期的26小时缩减到2017年的11.8小时,付款审核时效也提升70%。财务共享服务中心业务处理效率的提升也使得财务报表及管理报告的出具时间都有所缩短。与此同时,公司财务人员对于常规性交易处理的时间缩短,这使财务人员有更多的时间来进行公司新项目的分析与决策,将更多的精力投入到企业高附加值工作,有利于公司做出正确决策,推动长期可持续发展。
  2、管理工具运用,事半功倍。蒙牛长期的财务转型中,无论是组织的整合变革、人员的定向培养,还是系统的搭建完善,都离不开管理工具与管理方法。适合自身生产经营特点的管理方式有助于企业各个部门运作的规范性与合理性,在企业经营过程中也起到了至关重要的作用。在风险管理方面,蒙牛集团建立了极具蒙牛特色的“7553”管理体系,即七个风险领域、五项管理机制、五项管理流程、三道防线。第一道防线的部署是业务部门对风险的识别、确认与控制;第二道防线是由总部的管理部门与专项监督管理部门共同负责,对集团内部进行监管;第三道防线则是内部审计部门,对企业整体的内部控制定期排查,并做出评估与建议。这样的管理体系使企业内部控制系统得到进一步完善,有力推动了集团业财融合的实施。
  在成本管理方面,蒙牛对成本采用精细化管理模式,通过建立蒙牛WCO管理模式,由市场、研发、销售、PLS形成集团主业务价值链,以全面质量管理、资产管理、安全环保作为成本管理的运营支撑,IPO管理做整体模式的支持保障,层层结合业务财务,共同推动了成本精细化管理。成本管理是业财融合的基本要求,在保障企业增产节支的同时提高企业整体管理水平。
  3、提高数据质量,推动业财融合。在集团成功构建财务共享中心之后,业务处理实现了自动化、智能化、信息化的数字建设,蒙牛财务共享中心自动生成会计凭证的自动化程度达到99%左右,通过高度的自动化数据处理,使数据的真实性大大增加,尽可能地避免了人为因素的财务数据造假,使财务数据能够更加准确、客观地反映集团经营情况以及外来需要调整的方向。
  蒙牛集团通过财务共享中心的建设,打破了集团总部与各子公司、分公司之间财务、业务的边界,推动了业务与财务数据深度融合,实现了对集团内部各个分子公司数据的充分利用。同时,财务共享中心的建立加强了信息之间的共享、沟通与反馈,将散落在不同区域的财务、业务数据进行整合和系统化的梳理,利用平台对数据进行综合分析,从而实现高效的方案决策,对不断变化的乳制品市场做出快速反应,抢占市场先机,提高集团产品的规模效益。
  (二)蒙牛集团财务共享中心存在的问题。财务共享中心的建设,并非是“百利而无一害”的。蒙牛集团在实际的运营中也渐渐显露了一些问题,不仅是共享中心共性的问题,同时出现了自身的管理问题。
  1、数据冗余,导致风险增加。虽然蒙牛集团财务共享中心的建立使各部门之间的数据得以有效交流和沟通,但由于各个数字信息共享中心的数据分析标准不一致,并且将原来由业务部门和其他下属部门自行采用的属地化纳税和税务管理迁移至集团财务共享中心进行处理,因此会产生一些隐形问题,这些隐形问题难以发现和解决,就可能会产生税务风险,甚至是法律风险。
  2、独立研发能力弱且依赖性较高。蒙牛集团财务共享中心建设和运营的基础都是建立在与IBM公司的合作之上的。虽然其财务共享中心提供的主要是日常业务处理等基础性工作,但随着集团业务规模的不断扩张,就要求集团提高自身业务处理效率,并且对业务流程、系统操作的匹配度也提出了更高的需求。这些需求的实现都需要集团财务共享中心具有强大的研发和创新能力,虽然蒙牛集团与IBM公司目前的合作关系稳定,但是自身缺少研发能力以及创新能力,会使集团一直处于被动地位。因此,为了保持集团的稳定,实现独立自主,应不断提高集团的研发创新能力。
  3、集团财务共享中心执行力不足。从集团目前的财务共享中心管理情况来看,其存在执行力不足、员工工作效率低等管理问题。这是因为集团采用财务共享这种新的管理模式,使部分员工在处理业务时会主观认为自动化处理无需监督和审核,从而懈怠工作,影响集团业务流程的处理效率。同时,在面临相关职责问题时,也会存在相互推卸、权责模糊不清等问题,进而会导致执行力在处理业务的过程中呈现逐级递减的趋势。因此,集团需要对管理模式做出相应改变。
  4、员工激励机制和绩效管理体系不完善。蒙牛集团根据企业组织架构的总体特征,结合员工激励管理架构和基层管理体系组成了其共享中心的组织管理体系,形成了垂直化的绩效管理体系,虽然该组织管理体系较为合理,但目前绩效管理还是处于初始阶段,其对员工的激励作用并没有实质性的效果,对于利用激励管理体系提高对员工积极性和工作效率,不能只是采用基础性的绩效考核方式,这种方式已经不能调动起员工的积极性,并且员工对其已经产生了厌倦感,无法有效提高财务共享中心内部员工的积极性,因而其绩效管理体系也没有起到主要作用。科学的绩效管理体系应该涵盖整体部门组织绩效和个人工作绩效,而且还要适合行业特点及自身经营管理模式,这就需要蒙牛集团对绩效管理体系进行相应的调整和优化。
  四、蒙牛集团财务共享中心优化建议
  根据对蒙牛集团财务共享中心的实践研究,对于其目前显露的问题,提出如下解决方式进行优化运营:
  (一)利用区块链技术解决数据冗余问题。蒙牛集团可以利用区块链技术建立电子票据风险管控系统,从而对数据进行监督与管理,根据风险提示及时采用有效的方法处理数据风险问题。同时,为了解决每个部门对数据分析的标准不同、对信息的需求和偏好不同的问题,集团应根据不同部门层级的数据信息需求,进行“定制化”的数据信息处理。这样既可以使集团数据划分标准统一,也可以使不同部门利用数据获取信息更加准确快捷,减少了重复性的工作。
  (二)加大科研力度,提高独立创新能力。结合目前国内已建成财务共享中心的公司来看,建立独立的研发专业团队十分有必要,例如海尔集团已经可以做到为外部公司提供财务共享专业化的服务,既可以提高自身声誉,又可以获得额外收入。虽然集团目前与IBM公司的合作状态比较稳定,但是集团内部有许多机密信息与资料是不能与其共享的,会加大自身的风险。因此,蒙牛集团应该建设本公司自有的研发创新团队,引进具有研发创新能力的人才,带动集团整体的创新氛围,成立集团创新研发小组,进行相关知识的培训,同时也要向国内财务共享中心运营效果较好的企业学习、借鉴,取其精华,完善自身系统,提高自身创新能力,将核心技术掌握在自己的手中。
  (三)强化管理,提高部门执行力。集团应健全和完善相应的人员管理制度,健全集团内部约束机制,改变部门员工得过且过、不思进取的心态,把工作的标准进行相应的调整,从调整人员管理规定上,对员工进行适度的约束和积极引导,从而降低消极情绪对业务效率的影响,也要保证员工的精神状态,鼓励其进行有效工作。同时,要落实各项业务流程处理过程中的职责问题,避免互相推卸责任的情况出现,实现全过程责任落实机制,完善集团相应的政策制度,优化管理模式,强化执行力度,以保证集团财务共享中心实施的有效性。
  (四)完善员工激励机制和绩效管理体系。虽然集团财务共享中心可以实现业务的自动化处理,但是也需要财务人员进行相关的指引和操作,财务人员的积极性会直接影响到集团财务共享的效果。因此,集团需要调动起员工的工作热情,在合理的绩效管理基础之上增加必要的激励机制,比如增加绩效工资的构成、建设长远绩效管理目标。用薪酬的差异化激发基层员工的工作热情和动力,从而使员工为集团做出更多的贡献。因此,蒙牛集团要加强完善绩效评价体系,这不仅会提高人力资源的使用效率,还能够优化蒙牛集团的业务处理速度,使企业的业务流程达到最优标准,使集团的整体效率有很大的提升。科学有效的绩效评价体系能够提高获取信息的有效性,并节约人力成本,满足内外部客户的需求。
  综上,财务智能化已经呈现全球化发展趋势,蒙牛集团顺应时代发展的浪潮,积极投身于企业财务共享中心的建设,在乳制品行业中起到了带头作用。本文通过对蒙牛集团财务共享中心进行实践探讨,对蒙牛财务共享中心实施的效果以及所存在的问题都进行了分析研究,以期助力蒙牛集团更好地完善财务共享中心的运营,同时也为其他企业构建及运营财务共享中心提供参考和借鉴。

相关论文

蒙牛财务共享财务共享运营
农村电子商务与物流配送运营服务体系
关于高速公路企业运营期财务管理的 思
试论大数据背景下财务会计向管理会计
关于在财务会计中采用公允价值的思考
会计环境变革下财务会计理论创新路径
企业财务分析存在的问题及对策探讨
数字媒体时代辽宁老字号企业品牌运营
财务共享背景下石油勘探企业财务风险
企业财务共享服务中心业务流程优化研
大智移云背景下财务共享服务发展研究