处于创业初期以及具体创业阶段的企业通常统称为创业型中小企业。此类企业普遍存在着数量多同时失败率较高的情况，不过因为其运作规模、人力资源等投入都较为有限，企业整体的竞争力与大型企业有着较大的差距，在市场经济竞争态势越发激烈的当下，也注定了失败率较高会成为常态。所以，此类企业需要创建长效的整体战略发展规划，以更好开展战略管理举措。现阶段针对创新型中小企业战略管理层面的探究较为有限，然而其对国内经济的发展有着显著的作用，因此对创新型中小企业发展战略管理的全面探究有着长足的意义。
一、创业型中小企业的界定
创业型企业在具体创业阶段，通常伴随着发展态势迅猛且运作风险较高的特点，作为中小型企业而言，在相对比之下，其无论是在人员、资产与运作规模等众多层面上都与大型企业有着较大的差距。中小企业通常是由个人或者是少数群体给予资金开展运作，创业初期阶段的人员体量较为有限，企业的经营额并非很高，因此通常可由业主进行灵活的自主管理。如今大众创业，中小型企业便是其中的重要基础，此类企业在社会发展中有效起到推动经济迅速提升与科技革新等重要作用。创业型中小企业不单单具有着创业型企业的普遍特征，同时也包含有中小企业的发展规律。而在创业型的企业之中，大多数都为中小企业。
经营发展过程中的创业型中小企业，其因为处于创业时期，所以具备企业运作规模相对有限，且人员架构相对简单的特征，而将此类特征结合到发展过程中，势必一定程度上会给企业的发展带来负面影响，不过也正是由于创业型中小企业可充分认知到自身的特征，由此可有效规避与大型企业展开正面的竞争，而创业型中小企业自身抵御风险的能力相对较弱，但是业务增长体量却较为迅猛，在具体的运作发展过程中，多样化的风险也往往会给企业带来一定程度上的损失。
二、创业型中小企业发展中遇到的瓶颈探究
本文将以国内某中小企业（以下简称A企）的整体发展情况来解析，来探究其发展所存在的问题，以实现以点带面来整体解析我国创业型中小企业发展的难点。
（一）缺乏具有针对性的发展战略理念
首先，在现阶段A企的发展战略管理之中，所存在的显著问题便是企业管理层缺乏对发展战略理念的正确认知，未深刻意识到发展战略理念对企业合理发展的核心价值，以及全新阶段发展战略理念的基础内涵。
A企作为创业型的中小企业，在近几年来的发展运作中逐步形成了相对完善的业务体系，企业管理层未真正意义上树立长期的发展战略观，一味将企业发展重心放在了业务规模的提升，特别是全新业务的拓展层面，并未对企业的总体发展理念拥有深刻的认知。从此层面可解析出，A企客观层面上未关注发展战略体系的创建。
（二）缺乏较长周期的运作战略目标
以A企的发展情况而言，尽管其设定了一些非常具体的短期发展目标，并且结合目标也应用了细化的举措进行保障。不过，整体来说仍然缺乏优异的长期规划性，这也造成发展战略管理举措未展现出创业型中小企业发展的目标。从现阶段A企的运作发展目标来解析，未全面地展现出经营发展的长效机制。A企所运用的众多经营战略目标，仅仅是综合借鉴行业内领头企业的运作经验，而未充分结合自身的情况与创新型中小企业发展的整体态势来规划。特别是业务的层次性方面，这也是引发A企经营战略开展效果不理想的主要因素。
（三）缺乏定制性的营销开展举措
A企的发展战略管理过程之中，也存在着缺乏定制性的营销开展举措问题，这无疑严重阻碍着企业经营运作活动的高品质开展。从此层面来解析，企业缺乏定制性的营销开展举措，客观上未对A企的经营发展起到正向的指导价值，特别是在发展中期阶段的运作策略方向层面，现阶段企业的运作管理行为秩序性较弱，这对企业今后长效举措执行效果带来了严重的负面影响。而如此的影响来自众多层面，比如经营运作层面，因为缺乏营销开展策略的有效指导，也导致企业的经营活动中缺乏明晰的举措开展的优先级别，未对企业的发展活动开展有针对性的指导，某些运作举措也缺乏正确的导向性，这也在一定程度上削弱了企业运作效率以及资源的实际应用率，这些也都是如今我国创业型中小企业经营发展中所体现出来的突出且普遍性的问题。
（四）欠缺推动发展的核心业务
欠缺推动发展的核心业务，也是目前我国创业型中小企业发展所遇到的困惑，同样以A企业务开展的整体情况来举例解析，其也同样存在着主要业务综合竞争力相对较弱的情况，这也是其发展战略管理情况不理想的展现。企业在创建的初步阶段，所面对的专业市场竞争往往较小，这也是造成如今国内创业型中小企业在初期阶段对发展战略管理关注度不足的主要诱因。但是随着如今时代的快速发展，各个专业领域的发展速率也有了直线的提升，因此同类行业的企业体量也都在逐年显著增进，针对创业型的中小企业而言，这无疑对其的业务经营带来了较高的竞争压力。
而导致创业型中小企业欠缺核心业务的主要问题在于，缺乏其独有的特色，与专业市场相关产品的同质化情况较为严重。而作为创业型的中小企业而言，其在专业市场竞争之中相对大型企业而言，也无法获得较为理想的竞争力优势，如此而言，便会对创业型中小企业的长期发展带来阻碍。整体而言，在创业中小型企业的长期运作发展过程中，因为缺乏相对健全的发展战略管理作为基础，这也造成在竞争战略层面存在着显著的偏差，未第一时间打造适合自身的主营业务体系，无疑对企业的业务竞争带来极大的负面影响，对提升创业中小型企业的业务竞争力也有着一定的阻碍作用。
（五）匮乏相对健全的风险管控机制
创业中小型企业因为运作规模、专业人才紧缺等众多因素的共同影响，其整体的抵御风险能力相对较弱，特别是针对快速发展阶段的创业中小型企业而言，其往往也会遭遇无法提前预知的风险，从而对A企的发展带来较为显著的影响。匮乏相对健全的风险管控机制，也是现阶段创业中小型企业运作发展战略管理中的显著性问题，因为缺乏相对健全的发展战略管控保障举措，这对于企业的长效发展无疑是有负面作用的。
以A企经营风险损失情况来解析，因为多类风险事件所引发的损失高达数百万之多，这对于创业中小型企业而言，如此的损失无疑非常严重。这也一定程度上证明此企业在现阶段经营运作当中，并未创建起相对健全的风险管控机制，特别是在风险事先管控层面，缺乏完善的机制与保障举措，这对企业的运作风险也有着极大的负面影响。针对A企而言，其所遭遇的运作风险来自于众多层面，比如市场运作风险、政治及财务风险等。同时A企管理层的运作风险管理意识也存在着不足，未全面认知到现阶段企业在运作过程中开展风险管控的价值与意义，这也造成没有切实在运作发展阶段中运用有针对性的风险管控举措。以风险管控机制而言，最为快捷且行之有效的便是事前管控，此管控主要包含有相对应的风险判定机制、风险识别标准等。不过现阶段A企在风险管控层面，仍然缺乏此种行之有效的风险管控举措，也未对企业的运作风险管控起到相应的作用。
三、创业型中小企业战略发展策略探究
（一）运用精准化的发展战略理念
针对创业型中小企业的发展战略管理运用举措的执行而言，核心需要运用精准化的发展战略理念，这核心是针对企业的管理层来说。创业型中小企业的管理层需要对发展战略理念的核心价值与意义拥有深刻的认知，可以明晰在内部全面执行发展战略的核心价值。特别是伴随着我国经济社会的深入发展，体量更为可观的中小型企业在运作过程中也面对着前所未有的发展新形势，特别是针对创业类的企业来说，在现阶段各产业结构在深入调控的社会发展背景之下，需要对企业整体的发展战略开展有效调控，创建起精准化的发展战略理念，以更好推动创业型中小企业可以在战略具体执行过程中收获理想化的成果。作为创业型中小企业的管理层而言，需要全面探究企业所处的发展阶段，依据实际的情况创建出有针对性的发展战略。通常而言，创业型中小企业的发展阶段，可普遍划分成为：初步创业、发展上升、成熟运作以及衰退这四个阶段。
以A企业举例而言，此企业目前处于发展上升的阶段，需要运用提升型战略，以更好深化其主要业务的盈利水准，以更好推动企业迅速进入到成熟运作阶段。A企可有效运用目前的业务资源进行有效深化，例如开展定制化服务，以更好增进客户对其品质的满意度。而当A企在正式进入到成熟运作阶段之后，为了保证长期处于此阶段，需要结合应用多样化的战略举措，以进一步开拓A企的业务深度与广度。A企可不断扩张其的运作范围与市场份额，以更好展现出其在专业领域中的业务特长，全面运用A企已有的资源，进一步提升经验效益，以切实保障A企业的长效化发展。
（二）创建长效的发展战略目标
以A企业的经营发展情况来剖析，其仍然缺乏立足于长期的发展战略目标，这当中包含有各个阶段的战略目标，一定程度上其都有着不足之处，这也是目前A企发展战略目标所存在的问题，同时也是如今国内创业型中小企业所面对的共同问题。为了更好地改善此问题，A企需要全面充分了解现阶段的内部发展情况，创建长效化的发展战略目标，同时对企业的多样化运作活动开展相对应的明晰规划，以切实保证A企各类运作活动的规范化开展。在此进程当中，创建较为健全的发展战略规划，还需要关注实时性，如战略管理部门要结合企业各阶段的运作状况，以及市场环境的发展态势，有针对性地对企业的发展战略规划进行积极的调控。借助运用相关举措，可以更好推动发展战略规划在保证A企持续正向发展时更为优异的作用。
依据此，A企可创建短期、中期与长期的各个阶段发展战略目标。在全面考究企业发展具体情况以及市场形势的整体基础之上，所创建的战略目标可以在引导企业的长期良性发展方面拥有着极为重要的保障作用。具体而言短期目标中，需要全面展现出A企业现有的优势，特别是把控好电商业务。以更好推动电商业务比例的持续扩张；在中期目标当中，提升企业的品牌建设，深入开展相对应的市场营销活动，进一步开拓市场范围，增进品牌的整体影响力。健全基础设施建设，以更好推动其朝着中型企业发展；最后在长期目标之中，需要充分结合发展阶段中自身发展以及专业市场的变化情况，第一时间调控企业的发展战略目标，在业务布局环节也需要作出有针对性的调控。以实现在专业市场中获得更为理想的核心竞争力、优异的品牌价值以及健全的业务运作体系。以推动企业内部业务的长期良性发展。
（三）完善企业的风险管控机制
完善企业内部的风险管控机制，对于推动创业型中小企业战略管控举措的执行有着极为积极的价值。创业型中小企业在战略管理举措具体执行的阶段中，需切实关注对运作风险的管控，创建起健全的风险管控机制，同时展现出此类企业的优势特征。
以A企业举例而言，因为其运作规模受到多种因素的共同制约，导致整体的抵御风险能力仍然有着巨大的提升空间，换而言之，其无法规避全部的风险，所以A企的风险管控机制中也需要切实关注对风险的事前管理。
第一，企业需要运用有针对性的事前管理举措，比如创建相对健全的风险判定机制，这当中包含有关的风险识别制度、具体识别流程等。企业内部的财务部门也需不断加强自身的专业水准，提升对风险的判定，运用财务数据解析的方式，创建起有关的风险判定标准。
第二，企业也可以购入商业保险来实现风险的部分转移，借助深入探究自身业务所隐藏的风险隐患，与保险公司进行协商来创建定制化的风险管控服务。
第三，企业还需要组建处理危机的小组甚至是有关部门，以切实做好对危机事件的有针对性公关工作。只有切实加强对突发事件处理的效率与质量，才可以更好保证企业的平稳发展。
（四）创建有针对性的营销运作举措
创业型中小企业在实际的营销运作规划工作开展中，需要创建务实的营销运作规划，而不是仅仅单一化地借鉴同行企业的经验。同样以A企举例来说，因为其营销策略专业人员的体量相对较少，同时整体的专业素质的理想度也存在着不足，所以一些优异的营销举措无法得到充分的贯彻执行。建议企业需要结合具体的运作状况，有指向性地应用多样化的战略思想，创建完善的营销运作举措。结合A企的具体运作情况而言，其可有效结合应用“4C”的营销理念。也是关注客户、运作成本、便捷性以及沟通这四个环节，此种营销理念也较为适用于绝大部分的创业型中小企业。
首先，企业需要对其客户开展深入的探究，之后依据客户的具体需要给予定制化的产品及服务。与此同时，企业需要特别注意一点，其所给予不单单只是产品或是服务，更为关键的是以此所产生的客户价值。
同时，企业也需要规避因为控制成本而降低服务品质，而是需要控制产品的整体成本。换而言之，客户的购入成本不单单包含资金的支出，同时也包含其所消耗的时间与精力等。
其次，企业在创建分销举措过程中需要充分考究客户需求。需要借助优异的全过程服务，使得客户在购入产品的过程中，也可获得较高的体验感。
最后，企业需要借助与客户深入的沟通，有效打造利益共同的全新客户关系。换而言之，便是转变传统企业的单向营销，在与客户互为沟通的过程中探寻同时实现各自目标的最佳方式。
（五）深化企业的主营业务
结合现阶段创业型中小企业主营业务综合竞争力相对较弱的情况，需要应用有针对性的举措来进行提升，推动创业型中小企业可以在专业市场之中获得一席发展之地。同时需要清楚地认知到，创业型中小企业在初步创建阶段，所面对的市场压力往往相对较小，这也是造成创业型中小企业在此阶段对发展战略管理不关注的重要因素。但是随着各个行业的迅速发展，各行业内的企业数量都整体呈现出了迅速增加的态势，在此发展趋势下，创业型中小企业要获得更好的竞争空间，则需要有针对性地运用增进型战略中的市场开发战略。可借助以下几种核心方式开展深化：
第一，创业型中小企业可以探究全新分市场，从而让目前企业的产品与服务不断进入全新的分市场之中。同时企业也可借助其自身的资源，来探究更为多元化的业务合作。
第二，创业型中小企业也可以考究逐步扩张其的市场覆盖范围，打造全新的销售平台与营销组合举措，不断拓展其的销售区域。
（六）深化企业主营业务的核心竞争力
结合现阶段创业型中小企业主营业务的总体竞争力相对较弱的情况，也需要应用有针对性的举措来提升其主营业务的核心竞争力，以推动创业型中小企业可以在专业市场中获得一定的发展空间与地位。通常而言，创业型中小企业在创建的初期阶段，所面对的竞争压力相对较低，这也是引发创业型中小企业在经营初步阶段不关注发展战略管理的关键性因素。不过随着各行业的迅速发展，同类企业的体量也在显著提升，针对创业型中小企业而言，也给其带来较大的业务竞争压力。在如此的发展趋势之下，创业型中小企业若要占据竞争优势，便需要应用差别化的业务竞争策略，以更好推动业务体系的科学改进与健全，以全面提升创业型中小企业的主营业务的核心竞争力。同样以A企举例而言，其需要在业务方面推出有针对性的业务体系，给予客户更为优质与完善化的服务，同时调控自身的角色定位，深入参与到业务链之中，让其成为其中较为关键的一环。
（七）创建相对健全的发展战略规划
创建相对健全的发展战略规划，也是现阶段创业型中小企业在发展战略管理之中需要结合应用的关键举措，借助创建相对健全的发展战略规划，可以为创业型中小企业的运作发展起到较为重要的保障性价值。需充分明晰的是，在现阶段创业型中小企业的运作发展过程中，也匮乏较为统一的发展战略规划，这当中包含有不同运作阶段的战略目标，也都拥有着科学性不足的环节，这也是现阶段创业型中小企业发展战略管理中的重要问题之一。为了改善此种情况，创业型中小企业需要充分结合其具体的经营运作情况，以及现阶段企业所处的内部及外部环境，创建相对健全的发展战略规划，同时对企业的多样化经营活动都开展有针对性的明晰规划，以保证创业型中小企业的多样化经营活动的规范开展。在此进程之中，创建统一的发展战略规划，还需关注规划的实时性。同样以A企举例而言，企业内部的战略管理部门需要结合企业不同阶段的客观发展情况，来深入对发展战略规划开展调控。借助应用相关举措，可以推动发展战略规划在保证企业长期发展方面展现出更为优异的作用。
（八）融合企业具体情况科学调控战略管理
创业型中小企业在实际的发展战略管理的工作开展中，需要充分展现出自身的特征，而并不简单地开展对优异企业的经验学习。以A企业发展战略管理工作的实际运作而言，因为其目前发展战略管理部门的人员结构相对单一，同时专业素质层面也亟待提升，所以某些较高难度的发展战略管理方式无法获得全面的开展。所以在初期，企业便可以结合此种情况，挑选一些较为简易的发展战略管理方式来进行执行，同时深化对有关人员的系统化专业培训，全面提升发展战略管理人员的专业素养。
因为A企的一些业务正在历经迅速提升的关键时期，为了规避发展战略管理工作的运作影响到有关业务的发展，也需要具体发展战略管理工作执行开展有针对性的调控，可以针对发展战略管理工作具体情况开展匹配的举措，在短期运作利益的基础上开展有效的发展战略管理工作。总体来说，只有充分综合企业客观情况对发展战略管理工作进行调整，挑选科学的工作方法，如此才可以在发展战略运作中获取较为理想化的效果。
四、结语
综上所述，创业型中小企业在发展过程中会遇到诸多的困难，所以其更需要制定并执行正确的战略管理举措。因此，创业型中小企业核心需要发展自身的特长，全面提升自身的核心竞争力，对市场开展全面的调研，明晰其具体客户群体，以更好提升其整体的竞争优势，从而真正意义上实现长效的良性发展。
