中国民航业作为新兴的服务产业，在国家综合交通体系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在长距离高速旅客运输和国际旅客运输中占据特殊而重要地位。自上世纪80年代初进行的一系列改革之后,中国民航借助于有利的国家宏观政策和快速的经济发展环境，取得了飞跃式的发展。根据民航总局2006年2月公布的数据,2005年民用通航机场（境内135个，不含港澳地区）全年完成旅客吞吐量、货邮吞吐量、飞机起降架次3项指标分别达到28435.1万人次、633.1万吨、305.7万架次，分别比2004年增长17.5％、14.6％、14.7％。中国民航已经成为亚洲乃至世界航空业规模最大和最具增长潜力的区域市场之一。居安思危，我们在发展的同时也要看到许多不足：商业化经营管理水平和整体竞争实力的较大差距、国际航线上的市场份额低下等。面对世界航空运输业的深刻变革和入世带来的机遇和挑战,中国民航要想实现民航大国向民航强国的跨越，就必须加快目前改革，重整步伐，站在战略的高度上对各个子系统加强管理，以提高产业长期竞争力。众所周知，民航企业是高风险、高科技、高投入的社会公益性行业，尤其是我国民航由于体制、机制等方面的原因，许多企业是在成本控制上是十分薄弱的，这严重制约企业的生存与发展。从波特竞争战略的角度出发，无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是聚集化战略，成本的降低都是其本质所在。从中国民航几十年的发展来看，缺乏有效的成本管理系统一直是长期发展的绊脚石。传统的成本管理系统在民航的实际应用中已经暴露出越来越多的弊端，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已成为理论界竞相研究的重点。
1 中国民航成本管理现状及存在问题
民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本
1.1 航油的成本
航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12%。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点，航油的出厂价由国家计委规定，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元。国家计委规定的出厂价，是参照国际市场的油价，加上港口费、运输费、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎，形成所谓的到岸价，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月,平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元,上升幅度达到33.72%。2005年7月23日，航油价格再次上调，出厂价格每吨提高300元，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担。
[1]
（表一）深航和美西南航2003年成本费用对比表
名称项目 深航（万元人民币） 美西南航（万元美元）
发生额 比重％ 发生额 比重％
成本费用 216867 548800
飞机拥有成本 46356 21.38 56700 10.33
旅客服务费 5247 2.42 / /
飞机维修成本 26697 12.31 43000 7.84
航油成本 47711 22.00 83000 15.12
起降服务费 29635 13.67 37200 6.78
工资性费用 17642 8.13 222400 40.52
业务代理费 7165 3.30 4800 0.87
其他营运成本 29568 13.63 98300 17.91
利息支出 6845 3.16 3400 0.62
1.2 飞机拥有及维修成本
拥有飞机成本包括对飞机所有权及使用权的成本，具体包括飞机折旧、租赁费用及飞机和发动机配件费用等在内的综合成本。2001年国内航空公司的这项成本占到总成本的23.1%，对比深航和西南航空2003年的数据，我们也可以发现，2003年深航该项费用占总成本的21.38%，而同期美国西南航空公司仅为10.33%，差距主要来源于以下方面：一是由于购买飞机的数量少，飞机购买价格高，二是飞机的折旧时间短为10-15年（美国为20年），三是国内运输企业资金实力不强，导致较高的财务费用支出，增加了运输企业拥有飞机的成本负担。飞机维修成本也是影响中国民航竞争力的一大因素。统计数据表明，2005年民航公司飞机维修费用占总成本的16%，这与飞机维修企业规模小、设备落后、经营管理不规范和有经验维修人员的缺乏有很大的关联，这无形中缩短了飞机的使用寿命，导致航空公司拥有飞机使用权的成本的增加。
1.3 人员成本
根据2003年民航总局的统计年鉴，全行业主营业务成本中人员相关成本只占总成本的3%左右。2005年南航的工资水平占总成本的7%，而同期美国航空公司这一指标占成本比重为40%。与国外航空公司相比，中国航空公司的人员成本有明显的成本优势。差距的主要原因在于中国民航公司工资水平较低，但同时我们看到，正是因为薪金水平低，导致近年来航空公司关键岗位上人才流失严重和员工的低水平工作绩效，从长远来看实际上是加重了人力成本的负担，削弱了民航公司的长期竞争优势。
1.4 机场、营业部基础设施建设投资的成本
目前,各航空公司在开办营业部的问题上表现出很大的随意性,几乎在每个城市都看到各个航空公司或大或小的营业部，而营业部的开设会带来一连串成本的支出,除租赁费、办公费、差旅费、水电费等基本费用外,还要发生折旧、维修费等与固定资产有关的一些费用,这些费用占销售费用的10%～15%。更为严重的是不同营业部因考核利益等原因,恶性竞争、压低价格,使航空公司的成本迅速上升；另外机场设施的重复建设和不合理利用也是这几年影响航空公司发展的一大障碍。2005年9月1日民航总局、国家计委、财政部联合通知，起降费、停场费、安全检查费和地面服务费收费标准提高，综合所有上调收费，每架飞机总成本支出多出了30%左右。机场的改革滞后，规模超前，机构臃肿，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。
1.5 航线结构成本和机队结构成本
航线、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的资源,因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。目前,有的航空公司大中型飞机过多,而中长航程的航线较少,造成大型飞机飞中短程航线,导致资源极大的浪费。同时通过对比中美机队结构我们发现，中国大部分航空公司机型繁多，既有波音，又有空客，这使得资金和技术分散，维修费用也大幅度增加，同时因为进口零部件的双重收费，也使得中国民航公司成本增加。
综上述，中国民航在成本管理中主要存在着航油成本高、飞机的折旧和租赁费高和机场重复建设等问题。从根本上来看，这与民航目前施行的成本管理系统不完善有必然的联系。传统的成本管理系统过分强调内部生产经营价值耗费，仅重视实时实地成本控制，远不能满足目前战略管理环境对成本信息的要求。现代企业对战略的强调，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系，这就是以战略为导向的战略成本管理体系。 2 民航战略成本管理思想的引入
战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理包括成本分析、预测、决策、控制和评价五部分。鉴于国内许多学者在成本预测、控制和评价方面已有成熟的研究成果，我们在这里着重研究成本分析和成本决策两部分。
2.1 战略成本管理分析
战略成本管理方法的基本分析工具有：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。
2.1.1 价值链分析
从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。具体来讲，航空公司价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，采取什么样的竞争策略。如下图表2所示，A航空公司在成本管理过程中通过分析发现，在总成本与竞争对手旗鼓相当的情况下，航油成本所占比重过大，与B公司相比处于劣势，A公司即需对公司内部航油购买使用的各个流程进行分析，确定是哪个环节影响了航油成本的增加进而采取措施，如果是因为航油进价导致成本劣势，该航空公司就需要同供应商进行协商谈价、改选其他供应商或者采取后向整合策略自己组织生产。美国西南航空公司在价值链改造方面为我们做了典范。该公司通过管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟）；由于入口的周转时间较短，可以使飞机每天的飞行次数增加，以相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数；因为砍掉了高成本的座位安排、旅途餐饮及行李转运等活动，使得公司的成本远远低于竞争对手，同时顾客也得到了更为低廉的机票价格实惠。
公司
活动 A航空公司 B航空公司
费用（元） 比重 费用（元） 比重
航油消耗 2500000 25% 144000 16%
高价件航材消耗 50000 5% 36000 4%
工资奖金福利等 50000 5% 45000 5%
机场建设 150000 15% 153000 17%
飞机发动机维修 100000 10% 135000 15%
营业部运营 90000 9% 90000 10%
飞机发动机折旧 2100000 21% 198000 22%
机票销售 50000 5% 54000 6%
其他 50000 5% 45000 5%
合计 1000000 100% 900000 100%
表二
2.1.2 战略定位分析
民航业的竞争环境是决定其战略的重要因素，如机票价格、服务质量、安全飞行保障等。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，结合自身的资源和能力，明确成本管理的方向，实际上也就是确定资源的配置方式及相应的管理运行机制。民航外部环境变化日新月异，航空公司要想在动态的环境变化中生存和发展下来就必须对自己的战略进行恰当的定位。常见的战略定位分析有SWTO分析、五竞争力分析和PEST分析。无论采用那种分析方法，其实质都是要在一定的时期内，在特定环境中，在保证不显著影响产品质量的前提下，有针对性的采取措施降低成本，确保航空公司成本优势。
2.1.3 成本动因分析
成本动因分析就是找出影响成本的关键因素，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两部分。结构性成本动因分析包括选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过基础经济结构的合理安排，形成竞争优势。执行性成本动因分析强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。民航企业要求生存、求发展就必须在成本的源流上寻找出路，设法降低生产运营成本。不同行业或同行业不同类型公司在成本的影响因素上也都不同。在民航新的体制之下，对影响成本竞争力的关键因素进行分析挖掘，并通过杠杆学习进行完善是十分重要的。当前许多航空公司一味地扩大机场基础设施建设和机队规模，造成大飞机严重过剩，运力闲置，生产成本、机场成本一度攀升和资金的无端浪费。
2.2 战略成本决策
与传统成本管理系统不同的是，战略成本管理在成本决策上强调分析公司战略运行成本与对手的竞争优势比较。无论是低成本领先战略还是差异化战略都十分强调相对成本优势，对那些运营成本高的战略进行大力的完善和改进。常用的成本决策方法有竞争态势矩阵分析法和竞争性成本结构理论分析法。竞争态势矩阵分析法将影响竞争力的因素分别施以权重，然后进行加权综合，比较两种或多种战略的成本总和，进行取舍和选择。这种方法因为能结合多种因素分析，并结合企业自身状况因而得到广泛的应用。竞争性成本结构理论法按资源在生产前后投入将企业资源分为约束性资源和弹性资源，由此产生约束性成本和弹性成本，通过比较各战略的弹性成本和约束性成本之和进行选择。以某公司为例，我们对其成本结构进行简要的分析，见表四所示 表四 竞争性成本结构理论分析
成本类型 成本项目 金 额（元）
公司相关成本 管理成本 100000/月
机场相关成本 折 旧 150000/月
其 他 20000/月
飞机相关成本 航 油 2500/公里
维 修 1200/公里
折 旧 500/公里
其 他 400/公里
从表中我们可以看出该公司中成本项目的比重，其中约束性成本为27万元，弹性成本为（2500+1200+500+400）*总飞行公里数，假设每月飞行公里数为30000则总成本为270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。从战略成本管理的角度分析，我们发现企业成本竞争优势很大程度上取决于成本结构的合理性，即与竞争对手相比是否具有竞争优势，从而分析战略的可行性及可接受性。
3 战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]
战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在。然而成本管理是一个长期的系统工程，每一个环节都存在一个细化管理问题，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，结合国内外的成功经验，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越。
3.1 增强成本节约意识，塑造成本管理文化
成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加。
3.2 成本预算和成本否决相结合
对于航空公司来说，做好市场调查，并根据价格走势进行市场预测，清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入，并且在一定时间内不能盈利的项目，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度，严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制，调动员工降低生产成本的积极性与创造性，切实把成本经营落到实处。
3.3 统筹部署，统一规划
民航机场、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空公司积极参与市场竞争和扩大市场范围，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战，结果造成两败俱伤，得不偿失。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟，实现质的飞跃，有效的政府监管还是必需的。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督，在健全管理机构，完善各项法律法规同时,做到事前有切实可行的成本支出计划，事中执行有限度，事后成本支出有效果，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督、控制、决策，使其更加规范、科学。
3.4 严把价值链管理，实现行业有效整合
一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言，航油航材成本在其成本结构中比重很大，通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料、航材和飞行娱乐设备等实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，提高自身成本竞争优势，进而实现低成本战略。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会,加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系”。航空公司可采用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理,以避免成本的大幅增加。
3.5 建设管理信息系统，扩大资源共享
信息时代，现代化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在民航公司中利用电子数据交换系统进行市场交易，收集和发布信息，实现电子商务自动订票、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划、决策，有效控制航材的送修、采购，寻找最佳的购货渠道和送修厂家，在保证质量的基础上实现最经济的采购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出，而这些在我国航空公司却还是一片空白，亟待改进。
4 结束语
战略成本管理为民航成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，国际航空运输市场进一步开放,按照双边通航协议，中国会有更多的外国航空公司加入到目前已经竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着政府的大力支持和民航市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的民航业前景一定会更加光明。
参考文献:
[1] 曹建海：《中国产业前景报告》，中国时代经济出版社，[M]2005（1）
[2] 刘少成：中国民航企业竞争力研究，《中国民用航空》，[J]2005（8）
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[4] 陈轲: 《战略成本管理研究》，中国财政经济出版社,[M]2004(12)
[5]刘文君：民航企业尽快实现由成本控制向成本经营转变，《中国民用航空》[J]2004（11）
[6] 迈克尔.波特:《竞争优势》,陈小悦译,华厦出版社,[M]1997(9)
[7] 张安民：《中国航空货运》，航天工业出版社[M]2005（4）
[8] Michael E P. Competitive Strategy[M ].New York:Free Press,1980.34246.民航企业在成本管理中存在的问题
[9] 人民网 经济 《国内航空公司的经营成果与成本、收入、运价分析》
http://past.people.com.cn/GB/jinji/20030416/973194.html
