一、导言
随着全球化对我国的持续影响，中国的跨国公司并购活动也在持续增加，跨国并购己成为我国公司走向全球市场的重要途径。根据著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示：只有17%的收购会达到目的，提高股东价值，而余下83%的收购都以失败告终。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。Haspaslaph和Jemison（1991）认为，“并购的价值都是在并购交易后创造出来”也就是说，无论并购动机是什么，都必须通过整合过程来将其付诸实现。Bruce Wasserstein（1998）指出，“并购成功与否不是仅仅依靠被并购企业创造价值的能力，更大程度上依靠并购后的整合[1]。
企业并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节。一般认为，并购整合是比完成股东之间的并购交易更为重要、也更为复杂的一项工作。中国本土企业并购海外企业，首当其冲就是如何协调和融合东西方企业文化的问题。一般而言，中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。如何留住被并购的海外企业中的优秀人才，如何让这些海外人才愿意成为中国企业的员工，如何激发被并购企业原来的管理团队和营销团队的积极性，是折磨中国海外并购企业家的第二大难题。海外并购中，中国企业正因为中国国力的日渐强势，而处于“弱势”。在此情况下，重视企业并购整合，提高并购成功率，尤其重要。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”，或者是弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业。在并购中，我们把这种现象成为 “弱势并购”，它在风险上比“强势并购”要大的多。如何降低“弱势并购”的风险，提高并购成功率，提高有限资本的有效利用率，以期能为我们的“走出去”战略的成功实施贡献绵薄之力。本文也是从这方面入手，讨论整合有关策略。
二、跨国并购人力资源整合面临的问题
企业实现跨国并购后进行人力资源整合主要会面临以下问题。
1.跨国并购中文化冲突。
企业并购中双方的管理人员和其他雇员均来自于不同的国家，根植于不同的民族文化，有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和行为方式。国内的并购由于民族文化背景相同，只有企业文化的差异，而跨国并购既有企业文化差异又有民族文化差异，双重文化差异会给并购整合带来更大的挑战。一方面，不同的文化背景有着不同的价值评判标准，各方都要维持自身文化传统，很难在目标模式上达成一致；另一方面，企业文化是企业所包括的所有群体共同特征的反映，而不同的文化会按照自己的逻辑强化人力资源的个体特征，使人力资源很难形成统一的文化体系。另外，巨大的文化背景差异加大了人力资源的沟通难度，降低了沟通效率，不仅不利于形成人力资源整体合力，而且不利于共同价值观、共同理想、共同行为习惯的形成。
2.被并购企业大量优秀人才外逃，人员流失严重。
研究表明：58%的被并购企业的管理人员在5年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象。对于中国跨国并购而言，人才流失的主要原因有：外被并购企业对中国企业文化认同度低，被并购企业所在国的员工对中国企业持一种怀疑态度和偏见，低价格的产品和低效率的企业往往还是中国企业的海外形象，员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感，因此造成人才外流；有的优秀员工担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种制度在整合时产生的摩擦而引起的矛盾或冲突，有的则看到被并购公司首脑难于自保，若继续留在公司可能连自己的位置也难以保证；还有一个重要原因就是中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力。
3.对员工的心理冲击及其负面影响。
并购是一种变革，是对现有的管理制度、企业文化、组织结构等各种资源的打破和重组，这无疑会使员工对前景产生一种“不确定”感，在一定时期内也会有种无所适从的感觉和行为。当他们得知公司被并购的消息后，往往会感到震惊、失望、担忧甚至愤怒、抵触，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，导致他们有一种不安全感，对未来迷茫，角色模糊感增强，信任度下降，因此员工纷纷采取自我保护行为，这样公司的凝聚力和协作遭到破坏，那些需要相互协作和团队努力的工作陷入困境，员工的责任心和忠诚的品质淡化，生产和经营严重受损是必然后果。
四、跨国并购人力资源整合策略
1.构建新的企业文化
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。每个企业应该说都具有各自的企业文化，对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节。尤其是在跨国并购中，并购企业面临着截然不同的文化氛围，在这种情况下并购企业不能急于求成，立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理。
2.加强沟通，用感情留人。
任何沟通过程的第一步就是通知员工可能的变化及影响，如：是否有可能被裁员或是被重新安置，并购何时或是否会影响个人角色、职责、工作范围、工作程序等。同时，在沟通时应认识到文化差异是客观存在的，重视语言沟通，给对方理解的时间，减少理解上的差异。通过沟通，力争取得本企业和被并购企业人员的认同和支持，努力消除人力资源整合中的障碍和冲突，发挥整合效果。 3.重新构建心理契约。
员工和组织之间除了存在雇佣合同外，还存在一种心理契约。心理契约是指员工以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。企业跨国并购必然使企业违背心理契约，这不但对员工的态度而且对员工的行为都会产生负面影响，使他们产生离职倾向。因此，当企业进行跨国并购时，应对心理契约进行变更和修订，根据环境的变化与企业的发展调整契约内容。这样，如果企业与员工之间建立了良好的心理契约，企业就能为员工营造良好的人文环境，维持团队的高昂士气和精神状态，使组织充满活力，从而实现企业的目标。员工也必然会自觉地把自己视为企业的主体，发挥自己的聪明才智，将个人的前途融合到企业的发展中去。
4.谨慎进行具有激励特点的薪酬整合。
企业并购后，稳定员工队伍和促进文化的整合的首要方法是物质方面的激励，对被并购方员工物质上公平感的满足，有利于被并购方员工遵守新制度和认同并购方推行的文化。但是，在跨国并购中，由于国外公司的薪酬模式与国内公司的薪酬模式有较大差异，很难保持并购后内部的公平性，并购后建立统一的薪酬和绩效考核制度是一个难题。根据并购的战略和双方的实际情况，薪酬整合一般会出现以下三种情况：（1）当并购方相对于被并购方为强势企业时，被并购方采用并购方的薪酬模式；（2）当并购双方势均力敌时，他们的融合导致兼顾双方特点和当地实际情况的第三种薪酬模式；（3）当并购方相对于被并购方为弱势企业时，则为了保持被并购方的稳定，并购双方采用双方各自的总体薪酬模式，但改变薪酬结构，实行有区别对待的有激励特点的薪酬模式：对高层管理者，并购双方之间薪酬体系统一，还可采用年薪制、股权激励等；对普通人员则可保持原来的薪酬体系，但对关键人员，则采用优惠措施，给予额外补偿，比如奖金、公司股权等。在薪酬整合的过程中，成立专门机构在制定薪酬整合的工作机制和程序，形成更有挑战性和激励性的薪酬模式，最终把薪酬整合统一到经营绩效上来，实现并购双方薪酬体系的统一，特别要注意的是，要避免“内部控制人”而导致的经营绩效数据信息失真部分。
