中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）29-0148-02
在国有企业的经营管理过程中，中层管理者一直以信息传递者的身份出现，往往被视为是公司资源的耗费者，因此无论是学术界还是实践界，对这个群体的价值与重要性都没有给予应有的关注。但随着国有企业市场竞争的激烈，中层管理者在企业经营运转过程中承上启下中的作用不断得以提升，有时一个核心中层管理干部的流失甚至会影响到企业的稳定和凝聚力。可以说，对中层管理者的有效激励不仅能够调动其自身工作的积极性，对于国有企业的生存与发展更具有重要的意义。
1 中层管理者的定义与特点分析
1.1 中层管理者定义
由于角度不同，学者们对中层管理者形成了不同的定义，基本可以对其这样描述，中层管理者是处于企业高层管理者与基层员工之间的，通过贯彻、实施调动、指导和控制等职能来帮助高层管理者完成组织目标的一部分群体。
1.2 中层管理者的需求特征
需求的不同决定了组织必须采取有针对性的激励措施，只有这样才能达到最好的激励效果。从个人特性上来讲，中层管理者是不同于一般员工的，首先，由于中层管理者在工作中所承受的压力以及所付出的精力要高于一般员工，因此他们往往要求高于一般员工的薪酬，这既是对其工作付出的回报，也是自身价值的一种体现；其次，中层管理者往往非常重视未来的发展，由于其在工作中有着较强的自主性，因此特别重视自己的想法和知识能否在工作中得以应用；第三，中层管理者对于成就感有着较高的追求，从工作特点来看，其在企业中具备着领导与被领导的双重身份，并不满足于单纯的、较高的物质回报，自己所提的意见是否能够被采纳，自己的目标能否得以实现也是其追求的重点。
1.3 中层管理者在国有企业中的重要性
一方面，中层管理者是国有企业承上启下的一个关键环节，岗位的特性使得其一方面与一般员工接触密切，另外一方面与高层领导保持着有效沟通，这就使得其能够将管理者的意图、企业的目标在最高层与最基层之间进行有效传递；另外一方面，中层管理者是实现企业人力资源有效配置的关键。中层管理者由于长期与一般员工接触交流，往往对其所管理员工的能力与特点有着清晰的了解，这就使得其在落实高层决策时能够根据员工的特点来安排工作，通过合理分工来充分发挥每一名员工的优点，并对缺点与短处进行抑制，最终形成一个高协作、低摩擦的人才结构。
2 国有企业中层管理者内部激励现状
虽然中层管理者对国有企业的发展具有重要的意义，但现实情况是，国内大多数国有企业对中层管理者却缺乏内部激励的手段，这一问题已经严重影响到了国有企业的稳定发展。笔者通过分析现有资料，认为目前国有企业在中层管理者内部激励方面存在的问题表现在以下几个方面。
2.1 对中层管理者的使用不合理
虽然国有企业改革在我国已经实行了十几年的时间，并从股权结构、内部治理方面基本完成了向现代企业管理制度的转化，但在用人制度上还存在着“情感经济”，对于员工的配置和使用多夹杂着个人情绪，与领导关系好的中层管理者往往能够得到重用，且在选拔提升上有着优先权；与此同时，国企“论资排辈”、“能进不能出”的用人问题也非常严重，这种用人文化的存在远不能够满足中层管理者对自身未来发展的需要。
2.2 对中层管理者的工作绩效不能进行客观评价
科学、客观的绩效考核制度是公正衡量中层管理者工作业绩的有效保证，但在有些国有企业中，由于这一制度的缺乏不仅扭曲和削弱了激励导向和推动作用，更使企业的正常经营运转陷入管理监督的困境。一方面，在当前国有企业中，高层管理者的薪酬水平高出中层管理者甚多，而中层管理者与一般员工之间的薪酬差距却并不明显，这与中层管理者在企业运营中所起到的作用是不相符的，可以说薪酬水平并没有完全与工作绩效挂钩；另外一方面，国有企业“千篇一律”的福利待遇虽然要高于一般性的民营企业，但由于福利政策并没有体现出中层管理者的价值，因此对于中层管理者来说往往形如“鸡肋”。
2.3 缺乏对中层管理者的有效培训
前文已经指出，相较于一般员工而言，中层管理者非常关注自身未来的发展潜力，因此迫切希望企业能够为其提供提升自己从业水平的培训，但从国企现有的条件来看，员工培训工作并没有被视为是一项企业管理职能，仍未摆脱传统的行政管理体制，中层管理者往往淹没在企业大量繁琐的事务性工作中，无法寻求到不断提升的途径。
2.4 缺乏对中层管理者的权利激励
这一点主要是指中层管理者在国有企业中的权利与义务过小，由于其处于企业承上启下的一个环节，在企业实践中并没有参与决策的权利，很多企业仅将中层管理者视为一个传话筒，其地位与作用并没有得到认可和重视，高层管理者还没有认识到一个高效的中层管理者对理顺企业内部流程，整合、优化企业内部人力资源的重要性。
3 国有企业中层管理者内部激励方式设计
从宏观上进行划分，激励可以分为内在激励和外在激励两种形式，其中内在激励是由工作本身所产生的一种满足感，它与工作往往是同步的，既包括薪酬、福利等物质形式，也包括晋升、公开表扬等精神激励形式，如果从成本来看，内在激励比外在激励所花费的成本低，但却能够取得远高于外在激励的效果。对于中层管理者来说，其创造力源于对工作的兴趣和热爱，源于马斯洛需求理论中的自我实现的需要，这种需求的满足单单依靠外部激励手段是很难实现的，必须依靠工作者发自内心的做好工作的强烈意愿，也可以称之为自我激励，因此笔者认为对于中层管理者激励策略来说，应该采取内在激励为主、外在激励为辅的方式。结合前文对国有企业中层管理者激励现状的分析，文章认为针对国有企业中层管理者应该采取以下激励措施。 3.1 培训与职务激励
从中层管理者的需求现状来看，多希望能够得到实现个人价值或得到个人成长机会，虽然相较于一般员工而言，中层管理者具备较高的知识技能水平或者工作经验，但当面对信息爆炸的环境时，中层管理者也担心自己的知识老化，因此特别希望企业能够为其提供进修、外派培训等机会，就作者看来，加强对中层管理者的培训对于国有企业的发展是有重要的推动作用的，针对中层管理者的培训工作不仅能够满足其求知的期望，更能够为企业的发展培养人才，且对于中层管理者来说，知识技能的提升意味着有了晋升的机会，如果高层管理者能够结合中层管理者的职业发展特征，并据此制定相应的培养计划，必然能够使中层管理者一直处于被“激励”的状态中。
3.2 事业与工作激励
对于中层管理者来说，工作本身就是一种激励，富有挑战性和自主性的工作设计能够不断激发中层管理者的挑战欲和学习兴趣，从而帮助其不断成长，因此国有企业的管理者应该优化中层管理者的岗位职责和工作内容，应该将工作的权限设置在一个合理的“限度”内，要确保工作是在其现有能力范围内的微小提升，这里涉及到一个“度”的概念；工作与事业激励的另外一个方式就是为中层管理者设计职业生涯发展计划，只有设计了清晰的目标，中层管理者才能够将其在工作中可能产生的不满转化为实现自己发展目标的动力，这种方式也是企业表示对中层管理者重视的一个具体表现。
3.3 目标与绩效激励
管理学家洛克曾经指出，设置合理的目标是最有效的激励方式之一。绩效目标是员工工作行为最主要的一种推动力量，为中层管理者设定一个适当的目标符合自我激励的要求。对于中层管理者来说，通过审视能否在规定的时间内完成目标可以对自身的知识与技能水平有一个合理的认识，进而提高自我效能感，主动弥补自身的不足，进而通过目标的实现来从工作中获得满足。
3.4 情感与沟通激励
中层管理者在企业中经常处于一种紧张的工作状态，工作内容繁琐，需要与基层员工直接接触，往往承受着巨大的精神压力。此时的国有企业高层管理者如果能够重视与中层管理者的沟通和协调，及时了解其在工作中的实际困难和思想负担，帮助其解决后顾之忧，必然会使中层管理者备受感动，其被企业、领导尊重的需求能够得到满足，因此也能够以更大的努力投入到工作中去。
3.5 参与激励
所谓的参与激励是指员工在积极的思考、解决问题过程中所得到的满足，这种方式不仅能够提升员工参与企业管理的积极性，更能通过群言群策的方式来提升决策的准确性。虽然中层管理者对于高层管理者而言仅是政策、措施的传达者，但对于其所工作的部门来说，中层管理者又是领导者，因此让中层管理者参与到企业整体决策过程中将会更加有利于其理解企业的各种方针措施，明确哪些工作措施是有利于决策目标的实现，这样其所制定的由基层员工参与的工作方案也更加可行，增强了决策的执行力度。
中层管理人员是国有企业微观层面的核心部分，正确认识他们的价值，重点研究相关的内在激励措施是当前我国国有企业改革过程中不可或缺的内容。国有企业应将中层管理者的培养作为一项重要的长期投资来看待，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。
