中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-02
一、企业并购概述
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&；A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。简单的说就是两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
二、财务效应概述
企业并购具有多方面的效应，它不仅可以提高企业管理效率，分散企业经营风险，还能通过并购达到一定的规模，增加企业市场占有率。并购是一个多因素的综合平衡过程，但初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的，其直接动因就是财务协同效应。并购犹如一把双刃剑，对我国经济产生积极影响的同时也有其不利的一面，产生的财务效应也分为正向效应和负向效应。
三、企业并购案例的财务效应分析
1.北京王府井收购春天百货概况。2013年12月4日晚间，春天百货在港交所发布公告，表示王府井国际子公司贝尔蒙特对春天百货的强制性要约收购已完成。
北京王府井国际商业发展有限公司公开资料显示，今年1月31日和2月2日，春天百货与王府井先后发布公告，披露王府井的控股股东王府井国际所属境外全资子公司贝尔蒙特与春天百货控股股东Bluestone及其一致行动人PGL签署股份转让协议，前者将以每股1.2港元、总金额19.97亿港元的价格收购后两者所持有的16.64亿股春天百货股份，占总股本的39.53%。而根据联交所相关规则，该交易完成后将触发以上市公司全部股份为目标的强制性全面要约收购。一旦收购比例超过90%，春天百货将被王府井国际私有化。12月4日晚间，春天百货在港交所发布公告，宣布贝尔蒙特的强制性要约收购已经完成。这是国内百货业近年来最大的一宗收购案。
2.此次并购的财务效应分析
（1）提高企业发展能力。财报显示，春天百货，连年的赢利下滑，此时选择转让股权，或将给品牌未来发展带来新的生机。对于王府井而言，此次收购将带来多方面的潜在收益。（2）增强企业规模。收购使王府井百货的规模实现快速扩张。从销售规模来看，春天百货营收多。从商业经营面积看，收购后双方总经营面积约达190万平方米。从店铺规模看，截至2012年底，春天百货共经营16家门店，包括13家春天百货店和3家奥特莱斯，网络遍布北京及8个省份。收购完成后，王府井百货控股的门店数量一跃成为全国门店数量排前列的百货集团。与此同时，王府井还用收购的方式加强南方市场的控制力。（3）促进企业转型。在消费疲软和联营模式的困境中，国内的百货业盈利下滑是肯定的，据中国百货商业协会统计显示，截止2012年，有81家的大中型百货零售企业销售总额比往年增长8.92%，比2006-2011年16.5%的平均销售增速下滑很明显。这个时候毋庸置疑，大型连锁百货集团会选择转型来寻找新的增长点，比如进军购物中心。
四、企业并购效应分析中存在的问题
很多企业在市场下滑的时候就会选择并购，重组等，但是很多确实失败，成败的关键在于企业之间的文化能否很好地实现融合，很多失败的整合案例都是由于文化融合失败造成的。丁利国认为，王府井收购春天百货也同样面临着中低端品牌收购高端品牌的挑战，当然也有低薪酬整合高薪酬团队等问题。如何留住原先的团队，同时平衡两个体系的薪酬等等是王府井并购前必须考量的首要问题。
1.人员流失问题
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。员工纷纷自动离职，这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。被兼并的企业员工产生消极的或不正常的心理预期.而管理者则担心兼并后个人地位的下降、权利丧失等原因。这些忧虑与担心会使企业的员工对企业兼并丧失信心，甚至引起人员的大量流失。
企业主动裁员兼并企业力求改善被兼并企业的经营效率与生产率，就可能裁员。裁员不仅影响着被裁员的员工，同样也影响留用员工。如果企业处理不好裁员方案.可能会使留下来的员工整日处于不满与惶恐中，他们考虑的不是如何做好工作，而是怎样尽快摆脱目前这种境况。长此以往.被拖垮的不仅仅是员工.也包括整个企业，最终影响兼并的成功。
2.企业文化冲突问题
不同企业之间的企业文化必然都存在一定的差异.因而。兼并后兼并企业与被兼并企业之间文化冲突不可避免。指导被兼并企业员工行为的价值观、思维方式。当他们意识到原有的方式和文化受到危害，首先会感到无所适从.然后开始失望.后来便开始采取消极怠工或离职来抵制。这无疑会损害兼并目标的实现。
但是，如果为了避免文化冲突问题的发生。而允许被兼并企业保留原有的企业文化，将会对兼并后的整个企业管理措施的选择与实施。带来极大的影响。这种方法也是行不通的。企业必须努力消除文化差异。使其能够融合，才能给兼并后的企业带来规模经济。
3.财务效应的负向效应
（1）并购后价值创造的潜力有限。企业并购过多地关注短期财务利益，以短期获取生产要素资源为导向，缺乏以核心能力为导向的并购思维；或者说企业并购在决策上倾向于财务性并购，而不是战略性并购，并购双方战略匹配性不好决定了并购后价值创造的潜力有限。由于财务性并购的双方一开始就“门不当户不对”，导致并购后的重组之路往往是举步维艰，使得并购后效益反而恶化。财务利益固然不能忽视，但不少具有显著短期财务利益的并购对象，由于不能对培养企业核心能力做出显著贡献，从长远发展看，并没有多少价值，反而使企业可能在被并购企业的短期财务利益消失后为其所累。（2）并购后资产质量差。企业收购的目标公司可能资产质量较差，长期以来沉淀了很多的不良资产，还存在大量的或有负债，信息不对称使得收购方对潜在的风险浑然不觉，收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下伏笔。 收购此类业绩差的公司也具有巨大的风险，比如目标公司有大量的不良资产，又始终没有进行清理核销；比如原有大股东陷入债务困境，占用资金不能归还；比如这些公司多有大笔逾期贷款不能归还，利息负担沉重，偿债能力严重不足；或者不少公司盲目担保，形成大量的或有债务，特别是与大股东的债务问题联系到一起，在债务诉讼中都要因替大股东担保而承担连带责任。
五、解决措施
1.在资本整合之后
兼并企业必须解决：岗位的管理和岗位收入问题的设定。兼并之后，很多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓.不至于影响绩效，不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。如何在文化差异的情况下，保证兼并后公司实施统一的人力资源制度，如何在文化差异的情况下。保证兼并后公司在人力资源安排上的绝对权利，而这一问题是最难的问题.需要通过一系列的可行性调查分析才能得出结论.做出决定。
2.要做好并购重组企业发展环境调查
企业并购行为虽然是市场行为，但不可能不受到当地政府影响，要考虑政府的政策和态度。对于并购项目，政府考虑更多的职工安置、并购后的企业税收及对本地经济发展的影响。企业要对并购项目进行判断，对有发展前景的、符合国家鼓励产业的，政府大多会采取支持态度，从资金、税收、土地使用权等方面给予重大优惠。这样，企业就可充分利用政府的各项优惠政策与措施。对无发展前景的，国家明文规定抑制的项目，政府大多会采取抑制态度。如属于高能耗、污染严重的行业，企业应尽量规避政府出台的抵制其发展的政策措施。
3.并购后应对资产进行有效的整合与拆分
一些公司在并购以后发生失败，其原因往往不在于并购事件本身，而在于忽略了对并购以后的公司进行合理的整合。企业并购只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购。否则，如果仅是品牌的合并而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。盲目的并购是不能给企业带来理想的经济价值的，只有对并购进行合理的整合才能为企业带来巨大的利益，才能使并购后的企业做大做强。
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