一、引言
集团公司是在社会化大生产的基础上出现的一种新型企业组织形式。一般地，集团公司是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。现代企业集团采用定制技术进行灵捷生产经营，内部采用偏平化的组织结构和网络化的信息结构。我国加入世贸组织后，对我国企业发展的冲击是根本性的。这就要求集团公司必须加强企业制度建设，改革现有企业制度。其中，加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务控制问题，亟待研究。另外，集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应。构建一个规范的企业集团母子公司财务控制体系，是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。财务控制的关键是解决好集权与分权的关系。
二、企业集团母子公司财务管理的体制特征
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。财务管理体制是企业集团母子公司财务控制体系的基础，大致可分为三类，即集权制、分权制、相融制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
1、集权制
集权制是集团母公司相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策进行集中统一，子公司没有财务决策权。是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集权制，不利于调动子公司的积极性和主动性，并有可能误入“吃大锅饭”的老路。
2、分权制
分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。它的优点是：由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对问题及时做出有效决策，因时制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险。促进子公司管理人员和财务人员成长。但如果各子公司都从本单位利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。
3、相融制
相融制是集权制与分权制相结合的财务管理体制。简单讲，就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。
三、企业集团母子公司财务控制的方式
一个完整的企业集团财务控制方式主要由财务组织形式控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制等。
1、财务组织形式控制
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度是有限的，因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，分权的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多，比如企业集团在内部职能机构的设置上，可以根据不同的需要分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。
2、财务人员控制
企业集团的财务人员是财务控制的直接主体和受体。在企业集团中，一方面由于集团成员众多，组织结构复杂，另一方面由于加强财务控制的需要，财务人员的层次性更加增强了。因此，合理配置集团财务人员资源，尤其是企业集团内财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团公司财务控制的关键。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。
3、财务预算控制
集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过，集团公司的预算要服从企业发展的战略规划，从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。 4、财务制度控制
财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度，核算软件来规范成员单位的财务行为，统一集团内成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务制度是集团公司依据国家统一财务制度，以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的，用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。
四、完善企业集团母子公司财务控制体系的建议
针对上述企业集团母子公司财务控制体系运行中的问题，本文提出了以下改进政策与建议。
1、提高集团公司总部的控制能力
财务控制首先决不是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说，建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，如果总部适应市场的能力十分健全，财务控制可以实现“管而不死”，反之，控制过度难免形成“一管就死”。
2、积极营造良好的内控环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。
3、建立健全企业的信息系统
一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息，还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以使及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。
4、加强内部审计的作用
在集团设立独立的审计机构，由董事会直接领导，提高审计人的地位。保证内部审计的独立性和权威性，审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强，专业素质好的人员。把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，坚持审计制度化、规范化，集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。
5、建立良好的企业文化氛围
集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化，形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。
6、建立一套行之有效的激励约束机制
在母子公司结构下，母公司投出资本，目的是想通过子公司的生产经营活动，谋求资本利益最大化，这同子公司的利益往往存在矛盾。因而，必须建立健全一套行之有效的激励约束机制：凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时，都应该得到必要的约束；凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时，都应该得到必要的奖励。
