中图分类号：C35文献标识码： A
一、内部审计的定义及职能演变
内部审计定义的变化是与内部审计实践相适应的，随着生产力的发展，经营活动对内部审计的要求在不断变化，内部审计职能也由最初的财务审计、经营审计发展到管理审计，直至现在的风险导向审计。
1947年国际内部审计师协会首次将内部审计第一次定义为：“内部审计是建立在审查财务、会计和其它经营活动基础上的独立评价活动。它为管理提供保护性和建设性的服务。”从这个定义可以看出，内部审计已经从会计分离出来，成为一个独立职业，但它仍然以财务、会计为基础。1957年第二次定义提出内部审计是一种管理控制，但又反过来衡量、评价其它控制的有效性，体现了审计是较高层次的监督活动。1971、1978、1981、1990又进行了四次定义修改，内部审计的职能已经包括了：财务检查与审计、经营审计、管理审计、以及遵纪守法审计在内的综合审计工作。1999年6月，国际内部审计师协会通过了内部审计的全新定义“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制治理过程的效果，帮助组织实现目标。”本次定义可以看出，内部审计发展进入了一个新的更高层次和阶段，实现了由管理审计向风险评估转变，由被动查出问题向主动提出解决问题的建议转变，这使内部审计的作用更具有前瞻性和咨询性。
二、正确认识内部审计与企业管理的关系
正确认识内部审计在企业管理中的地位和作用，才能更好地发挥审计的职能，完善企业管理服务，内部审计在企业管理过程中的作用主要体现在以下方面：
（一）预防作用
“良医治未病”，竖立风险意识，事前控制监督是审计监察重要工作。审计监察人员要熟悉各部门、子公司的业务及风险控制点，把工作融入各部门、子公司业务的前沿，对风险的形成有认知、研究和预防的能力，发挥内审、内控的指导和前瞻预防作用。
（二）监督控制作用
结合公司实际，注重程序性监督，注重对子公司的业务规范性指导和监督，例如：通过招投标全过程监督，合同履约控制、履约评价等发现执行方面的漏洞与不足；通过对财务的定期审计，及时发现账务处理、资金使用等方面问题，强化合法经营的理念，保证经济平稳运营；通过监督子公司建立各类管理台帐，注重标准化工作流程建设，完善各项管理制度，保证各项工作顺利进行的同时，合法、合规、安全。逐步与上市公司的财务管理制度、信息披露制度、内部稽核制度接轨。
（三）评价促进作用
坚持效能导向、风险导向，不定期的开展对公司子公司的审计，规范遵章守纪，正当经营，依法办事。通过对被审计单位的检查和评价，针对管理和控制中存在的问题，提出意见和方案，完善内部控制制度，堵塞漏洞。并通过绩效评价、考核等方式促进子公司的团队建设，提升管理水平，实现集团公司的有效管控。
三、注重内部审计的合法性、有效性和合理性
（一）内部审计的合法性
内部审计要在符合国家的法律、法规、政策的基础上进行，内部审计证据是运用一定的审计程序和方法取得的用来证实被审计事项真相的客观证明材料。它既是审计结论的基础,又是审计意见的依据。在审计过程中必须遵循客观性原则，内审证据的来源与取得都必须符合法定要求,且必然是用来证实所要审计的事项。否则,审计证据就难以起到法律效应,也不可能成为合法有效的审计证据。
（二）内部审计的有效性
内部审计有效性最终体现在三个层次：
第一，有法可依。督促各子公司、部室明确岗位工作职责，建立、健全与公司治理匹配的工作流程和操作程序，各项工作均有章可循，做到工作及时到位，不缺位、不越位。工作缺位会导致工作衔接不畅、效率降低，工作越位会导致职责不清，打乱工作秩序，出现信息不对称。内部审计在日常管理中，要及时发现问题，并在制度层面加以解决和协调。
第二，有法必依。在制度执行过程中要加大加大监督力度，在制度设计时即要从人性化出发又要具有执行力和威慑力，对于审计报告中出现的问题，要及时反馈到相关部门、相关人员，落实整改情况。通过对审计报告、跟踪审计提出的问题进行梳理、分类汇总，对多次出现的问题，要加以分析并在制度层面查找漏洞进行修正。
第三，打造精品企业文化及企业核心价值观，使人产生归属感、认同感，乐意于自觉遵守各项制度，视企业利益至高无尚。企业的文化是企业领导人及核心层的智慧、人格魅力、价值观的沉淀、凝结和传承，是企业的灵魂和生命，企业文化的传承是企业生命的延续。不同的人因成长环境、教育背景的不同，会有不同的价值观和价值取向。本人理解的价值观就是如何对待个体利益与外部利益冲突；个体与群体之间如何建立诚实互信的和谐关系。企业应在尊重个体的基础上倡导企业主流价值观，即：在部门利益与公司利益冲突时，公司利益至上；个人利益与部门利益冲突时，部门利益至上；个人利益与他人利益冲突时，不要“睚眦必报、锱铢必争”。品格有高低，人格无贵贱，学会包容与尊重，学会善待身边的人。公司对企业文化的重视及道德精神层面的引导约束，使来自不同地域、不同文化背景的人在企业文化的感召下，价值取向不断融合和同一，部门之间摒弃狭隘思想，同一目标，提升协作水平，效率提高是形势使然。
（三）内部审计的合理性
内部审计的和合理性体就是尽量实现制衡与效率的统一，为公司加强管理、提高效益、建立良好秩序方面发挥作用。
第一，要保持独立性，做好程序性监督，做“裁判员”不做“运动员”。
第二，在保持独立同时不孤立，不能重独立、轻互动；重监督、轻服务；重合规、轻效益；保持工作的和谐型，制衡的同时，要保证工作的顺利推进为前提。
第三，随着公司的快速发展，没有完全可复制的模式和一成不变的流程，要及时调整工作流程，跟上公司发展的步伐。
四、如何发挥内部审计在公司管理中的管控作用
（一）对内部审计明确定位，增强审计独立性
公司的内审、内控工作，独立性、客观性及权威性不够；对经营的参与程度不够，知情范围不宽，掌握信息量不够，审计监察工作效率不高，工作滞后，经常被理解为“找事、挑毛病”的部门，处于孤立和对立的境地；具体工作以程序性监督或建议为主，实务较少，在业绩衡量为主流评价标准的情况下，审计监察部门的威信、公信力、自信心明显不强。
解决以上问题需要从几个方面努力
第一、在机制上保证内部审计工作的相对独立，审计监察部门职能设计时要贴合各部门工作环节的切入点。
第二、在控制时间节点上应从事后审计转向事中、事前审计，增加内审部门在各领域决策层面的参与度；
第三、在工作内容上，将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计；
第四、在工作作风上，审计人员要有良好心里素质，过硬业务素质，准确把握审计的价值内涵，善于把别人的成效融入自己的存在价值，不能把发现别人的缺陷看成是自己的贡献；避免工作重结果轻过程，重当期轻长远，重查处轻建议；通过预防和引导帮助各部门履行职责，实现共同的目标。
第五、在工作方法上，注意与工作目标的同一性，学会选位，把握好介入各工作环节的契机和尺度。把微观的事项放大到宏观思考；把眼前的问题延伸到事后考量；把局部冲突上升到全局观察。把“摒弃”的过程变成不断“兼容”的过程，真正起到保驾护航的作用。
（二）建立集团管控管理模式
企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，就必须把这些墙和门拆除。从而选择适合的集团管控模式。集团公司管控模式要解决的基本问题是，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。究竟应该对下属子公司集中管哪些事情，管到什么程度，管少了会失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。管控本质上是集权与分权的艺术，集权与分权仿佛是“提线木偶”的两根线，关键是如何平衡，要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。
第一，加强集团控制力争做好三件事：一是主业选择、战略定位，根据市场需要确定集团企业的核心竞争力和发展方向、核心业务；二是根据业务板块需要重组整合，突出主业，减少下属企业层级；三是清理退出非主业资源。
第二，职能设置和人才配置相适应，岗位要求与人员能力水平相匹配，建立系统化的集团管控机制和流程，控制点要切合实际。
第三，从“行政化管理”向“专业化管理”转型，增强指导、支持、服务、协调、监督职能，坚持管控与服务相结合的原则，从战略规划功能、投融资管理功能、财务管理功能、人力资源管理功能、品牌运营功能、法律审计功能等方面全方位提升。
（三）完善内部控制机制，优化提升内部工作流程
公司内部控制机制包含四个层次：一是员工自律；二是部门自查；三是内部审计部门的监督监察；四是投资委员会领导下的监督委员会监察、控制、指导。
全面提升和优化内部工作流程：
第一，要解决各部门工作职责和作业平台的划分问题。部门要有明确的授权分工，部门设置体现职责明确、权责统一、相互制约的原则。避免工作交叉作业、衔接不畅、影响工作效率。
第二，有效区分决策权、事权、监督权。保持决策权的相对集中，避免出现信息不对称；保持监督权的相对独立，关口前移，避免事后监督；保持政令畅通，制定部门的标准作业流程，提高业务部门的执行力和效率，限制任意发挥的空间，避免执行过程中出现变通、走样或方向性错误。
第三，加强计划执行的监督工作，缩短计划内日常事务性工作审签流程，重点监督管控计划外事项，加强工程变更及签证的事由合法性监督工作，全面提升内部流程，提高工作效率。
（四）正确认识“人治”与“法治”的关系
“法治”即制度管人，在互相独立和制衡过程中，制度要贴合实际并且不断根据变化情况进行调整，稍有不慎会出现效率降低的情况。相反，"人治",人管人，速度会快起来,效率会高起来，尤其是在处理个案和艰难险重的任务时，更是需要人的主观能动性发挥而不是制度的局限。所以企业在创业初期和快速发展扩张期，是不适合太多的制度，制度管人不具有可行性，也存在事后监督、效率不高，内审的工作节奏与公司步调不一致的矛盾。应当尽量减少决策时间和成本，保证权力的适当集中，有利于提高效率。但是企业进入成熟期后，多元化、集团化发展，职工人数不断增长，经营情况也愈发复杂，公司所处环境由县域转变为与青岛同城的大环境之中。公司的资本运作、产业组合、行业的核心竞争力打造、企业战略发展都需要站在一个新的高度、新的起点。公司更趋向于投资的理性化，可持续性和平稳发展。没有任何一个成功的模式可以完全复制，只有不断磨合和调整，方能打造出最适合企业自身发展的模式。从企业长远稳定持续发展角度只有继续推行法治和完善公司法人治理结构，不断提升管控能力，才能突破管理瓶颈。
（五）运用权力制衡构建监督机制
“权力制衡”是权力制约权力的方法，体现了现代科学管理的基本思想和理念，它与我们传统意义的“监督”的最大不同在于，在权力制衡中，每一个权力行使者都具有权力的行使者和权力的制约者的双重身份。权力的行使者不仅受到其他权力的约束，而且也同时约束着其他权力的行使。坚持班子决策、分管领导组织与控制、中层干部落实、基层实施的做法，这样可以做到决策目标明确、层级职责分明、执行力到位。
落实流程管理是实现“权力制衡”的有效措施。通过对工作目标、范围、职责、工作程序等的细化，做到工作有主体、分工有配合、办事有依据、结果可追溯，既避免了权力过分集中、也避免了部门间相互推诿、扯皮的问题，提高了执行力和办事效率。同时，在重大经济活动中，采取多部门参与方式，起到部门间相互监督制约作用；积极履行纪检监察监督职能，对于重点工作、关键环节和防控重点所涉及的工作，通过全程参与，发挥监督作用。
（六）审计监察部门要提升自身的战斗力
“打铁还需自身硬”，审计监察部门及工作人员不但要加强自身综合素质，还要有敢打硬仗、敢于面对挑战的精神，管理是一场永无止境的战争，需要不断地尝试、探索努力并且要经过时间的验证和考验。没有最好，只有更好，在工作中锲而不舍的坚持做好一件事的确不容易，需要决心、耐心、信心，更需要战胜自我、超越自我、挑战自我的勇气。
