一、引言
改革开放后，我国经济飞快增长，石油需求量急速增加。有关报告显示，2013年，我国石油对外依存上升到58.1%，远远超出了50%的安全警戒线。在这种情形下，我国石油企业积极参与到全球化浪潮中。然而，跨国并购是一项高风险的国际经济活动。研究发现，我国矿业企业对外投资失败率达到80%左右。国内外学者也纷纷对此进行了研究。Sema Dube 和John L.Glascock认为，现金支付的方式加大了并购风险，此理论得到美国大部分并购案例的证明[1]。Terry Belcher等学者对并购后的文化整合进行了研究，发现并购双方必须严格执行并购中产生的清晰的并购方案，才能达到预期的整合效果[2]。刘玉莲、陆羽使用模糊层次分析模型阐述了我国石油企业跨国并购所面临的政治风险[3]。刘锴分析了我国石油企业跨国并购中的定价风险，并提出要半结构式的尽职调查方法，设计合理的并购方案，发挥中介的作用等应对风险的策略[4]。本文采用模糊综合评价方法，从定量角度出发，综合评价了我国油企跨国并购中可能面临的主要风险，并提出对策措施。
二、我国石油企业跨国并购的风险
根据影响跨国并购风险的内外部因素分类，选取政治、财务、智力和整合风险展开分析。
1.政治风险
（1） 政府稳定性风险。国家政权的变动通常会改变一个国家的经济环境，进而对并购的预期效果产生影响。战争、政变、内战将给国家造成严重经济衰退，削弱资本流动性，对资金安全有重大影响。石油是一种战略性资源，关系到国家稳定与繁荣。发生在产油国的反政府武装也严重影响各个石油企业的正常生产经营，油企并购项目的后期运营受到主权风险的极大影响。
（2）法律风险。由于矿产资源的特殊性，很多国家都在法律上对油企并购做出了严格限制。2005年中海油因“国家安全”的理由被美国外国投资委员会审查，这是并购失败的重要原因。加拿大政府当局也修正完善了投资法，对与国家安全有密切关系的并购活动开展细致调查，严格审批。从国内看，跨国并购的法律和政策体系还不健全，审批复杂，限制条件较多，容易错失并购机会。
（3）社会经济情况。东道国的社会经济情况也产生很明显的影响。一些西方国家担心中国发展威胁到其利益，鼓吹“中国威胁论”，甚至有些不负责任的媒体认为，中国是在掠夺全球资源。中海油收购优尼科失利的情况不能不说受到此类言论的影响。美国国会认为中海油收购会影响到其国家安全，且优尼科的一部分产品是军事用油，这在美国国内引起恐慌，最后中海油不得不中止收购。
2.财务风险
（1） 定价风险。因为信息不对称现象的存在，并购企业往往不能够完全了解目标企业的财务信息和债务状况，从而不能对其进行准确估价。石油企业并购过程还牵扯到油气资产、专利技术等无形资产，更加大了评估难度。由于石油开采的特殊性，未来收益的不确定性就更大。而且选取不同的评估方法和咨询公司，常常会得到截然相反的结果。
（2）融资风险。石油企业跨国并购涉及的金额巨大，选择什么样的融资方式对我国企业有很大影响。一般来讲，融资主要以银行贷款、债券、股票为主。而我国石油企业大多数依靠银行贷款，债券和股票融资的比重非常小。这种情况加重了石油企业的利息负担，提高了其资产负债率，影响了其在资本市场的再融资。
（3）支付风险。股票和债券的发展丰富了支付形式，但我国石油企业跨国并购的支付方式仍然以现金为主，这就加剧了企业的财务负担。在支付过程中，总会涉及汇率问题。人民币升值的呼声越来越高。另一方面巨额的现金支付会影响企业资金的流动性，甚至会产生资产贬值的风险。
3.智力风险
（1）中介机构力量小。中介机构通常在企业并购中充当第三方当事人，为各方提供估价、融资、咨询、顾问等有偿服务。其通常可分为金融机构和非金融机构。金融机构包括商业银行、证券公司和投资银行等，主要职责为发掘目标企业并为并购交易提供融资；而非金融机构的目标主要是为并购企业提供估价、财务和法律等咨询服务，主要包括会计师事务所和律师事务所等机构。在我国，由于法律制度不完善，中介机构的作用未得到充分发挥，主要表现在中介机构在企业并购过程中的参与度不高，提供的服务不够专业化，服务意识较淡薄，职业道德素养也需要提高。
（2）跨国并购人才短缺。跨国并购是一项综合性的经济活动，对人才的要求比较高，要求其不仅懂技术、会管理还要熟练掌握外语。但目前我国的人才状况往往是，懂技术的外语不好，外语好的不懂技术。跨国并购经营的特殊性，要求人才对国内外环境都非常熟悉了解，但我国目前的用人制度是国内总部派出或者招聘华人代为管理并购企业，这样他们就只是对我国或者目标国的经营环境比较熟悉，无法做到知己知彼，使得并购效率大大降低。
4.整合风险
（1）企业文化整合。并购后新的企业文化和价值观如果未得到并购双方员工的认同，将对并购的效果产生极大的负面影响，会导致：第一，核心人才流失。据调查显示，并购后一年中有47%的高层辞职，三年内有72%辞职，这对企业无疑是巨大的损失。第二，如果并购后出现文化冲突，双方不能认同彼此的企业文化，就会导致沟通不畅，影响团结协作，最终导致企业效率低下，蒙受经济损失。
（2）人力资源整合。人力资源整合风险是并购后的企业通常会面临的。两个不同国家背景的企业，在组织结构方面往往存在很大的差异。并购后往往会面临以下风险：第一，员工情绪波动比较大。近年来，我国石油企业并购发达国家油企的案例数量迅速增加，而我国是一个发展中国家，不管在开采技术还是跨国经营管理上，都有很多地方需要改进。第二，并购后新组织的出现，往往会使双方员工出现水土不服的现象。 三、模糊综合评价法的运用
（1）构建评价表
表一：石油企业跨国并购风险表
[目标层＼&准则层＼&对象层＼&我国石
油企业
跨国并
购的风
险分析
A＼&政治风险
A1＼&政府稳定性A11＼&法律风险A12＼&社会经济风险A13＼&财务风险
A2＼&定价风险A21＼&融资风险A22＼&支付风险A23＼&智力风险
A3＼&中介机构弱小A31＼&并购人才短缺A31＼&整合风险
A4＼&企业文化整合A41＼&人力资源整合A42＼&]
（2）采用调查问卷方法，请20位业内专家打分，根据对各个风险因素隶属度打分的专家人数可分别得到U1，U2，U3，U4的隶属度矩阵，如下：
[R1=0.4 0.2 0.2 0.1 0.10.2 0.25 0.25 0.2 0.10.15 0.3 0.2 0.2 0.15 ，]
[R2=0.2 0.25 0.3 0.1 0.150.15 0.3 0.3 0.15 0.10.2 0.25 0.25 0.15 0.15 ，]
[R3=0.1 0.3 0.2 0.25 0.150.05 0.15 0.35 0.35 0.1 ，]
[R4=0.2 0.3 0.15 0.2 0.150.15 0.2 0.2 0.25 0.2 ，]
（3）确定各个因素的权重。
A1A2A3A4的判断矩阵分别为
[1 3 413 1 214 12 1 ， 1 7 517 1 315 13 1 ，]
[1 313 1 ， 1 212 1 ，]
[λmax]=3.0884，是A1判断矩阵的最大特征值，C.I.=[λmax-NN-1]=0.0442为其一致性指标，其一致性比例C.R.=[C.I.R.I.]=0.085<0.1，得出此判断矩阵具备一致性。得到的特征向量为W1=（0.5482，0.3321，0.1197）t（对象层政治风险权重）
同理，A2A3A4的特征向量分别为W2=（0.7010，0.1929，0.1061）t（对象层财务风险权重）；W3=（0.7500，0.2500）t（对象层智力风险权重）；W4=（0.6667，0.3333）t（对象层整合风险权重）
准则层各风险因素的权重：
为[1 2 5 312 1 4 215 14 1 1313 12 3 1 ，]
经计算[λmax]=4.0511，此判断矩阵具有一致性，其特征向量为W=（0.4723，0.2854，0.0725，0.1697）t（准则层各风险权重）
由上我们得到对象层对准则层的权重W1，准则层对目标层的权重W，那么对象层对目标层的权重为（0.2589，0.1569，0.0565，0.2001，0.0551，0.0303，0.0544，0.0181，0.1131，0.0565） t
由此我们可以得到各个风险的权重：
U1的评价结果为：B1=W1 R1[这里使用广义算子（[??]）称为加权平均型]
b11 =（0.4×0.5482）[?]（0.2×0.3321）[?]（0.15×0.1197） =0.303655
同理，
b12=0.228575，b13=0.216605，b14=0.14518，b15=0.105985
B1=（0.3037，0.2286，0.2166，0.1452，0.1060）
B2=（0.1904，0.2596，0.2947，0.1150，0.1404）
B3=（0.0875，0.2625，0.2375，0.275，0.1375）
B4=（0.1833，0.2667，0.1667，0.2167，0.1667）
（4）进行综合评价。
[R=B1B2B3B4=0.3037 0.2286 0.2166 0.1452 0.10600.1904 0.2596 0.2947 0.1150 0.14040.0875 0.2625 0.2375 0.275 0.13750.1833 0.2667 0.1667 0.2167 0.1667]
W=（0.4723，0.2854，0.0725，0.1697）t，这里依然采用广义算子，得到B=（0.2352，0.2463，0.2319，0.1581，0.1284）
又对象层对目标层的权重为（0.2589，0.1569，0.0565，0.2001，0.0551，0.0303，0.0544，0.0181，0.1131，0.0565） t
可以看出该企业进行跨国并购的情况：非常高的比率为23.52%，风险高的比率为24.63%，一般的比率为23.19%，较低的比率为15.81%，低的比率为12.84%。
前五位的并购风险依次是：政府稳定性、定价、法律、文化整合、人力资源整合和社会经济风险。
四、跨国并购风险的防范措施
1.政府稳定性风险防范
跨国并购的中国石油企业，应尽量选择政治稳定性高的区域。由于内乱、恐怖活动等事件有突发性，所以分散投资区域可在一定程度上降低风险。如果迫不得已必须在政局比较动荡地区投资时，国家应尽可能采取行动，维护我方人员和财产的安全，加大在安保方面的投资，加强与东道国政府的沟通与合作，签订相关协议等。
2.定价风险
因为信息不对称等现象的存在，被并购企业往往隐瞒其债务和实际经营情况，这就增加了我国石油企业对被并购对象的估价难度。要加强与中介机构的合作，注意其提供信息的准确性与完整性。目前，发展比较成熟的中介机构大都是国外的，与中国企业的适应性效果不是很好，这就需要积极培养我国自己的中介机构，在与国内企业沟通交流和立场表决上更加一致。 3.法律风险
我国关于企业对外投资的法律体系相当不完善。要尽快出台相关法律，明确外汇管制、融资、保险、税收等相关问题，同时规范和简化审批程序。选定并购企业以后，在东道国并购环境评估审核中，积极发挥中介机构的作用，最大限度地弱化投资风险。中海油在2010年并购加纳科斯摩斯能源公司在加纳Jubilee油田股份时，采取了联合加纳国家石油公司进行并购的策略，使加纳国家石油公司享有附带权益，这无疑给东道国政府吃了颗定心丸，加大了审批通过的可能性。
4.文化整合风险
根据双方文化企业文化差异，制定出文化整合计划。积极吸收东道国优秀的企业文化，求同存异，尊重东道国企业在民族、宗教、风俗方面的信仰，在不影响企业经营的前提下，保留当地传统的习俗和节假日。中国工商银行收购印度尼西亚Halim银行的做法可作为参考。印尼民众有信奉伊斯兰教的传统，工行收购当地Halim银行后将祷告室保留了下来，公司的做法得到了东道国员工的肯定，解除了员工的后顾之忧，同时也有利于工作效率的提高。
5.人力资源整合
企业的管理是对人的管理。并购后的企业既有东道国原来的员工又有本国企业外派的员工，双方具有不同的政治文化风俗背景，甚至沟通习惯都有差别。这就需要结合实际情况制定合适的人力资源管理政策，满足员工在薪酬、福利、晋升、培训等方面的需求。要充分发挥政府与工会的桥梁作用，处理好双方的利益关系，实现双赢。
6.社会经济风险
针对一些媒体“中国威胁论”的不实报道，我国政府要积极引导国外舆论，在跨国并购中树立正面形象。加强与东道国的贸易合作，建立互惠互助的关系。一旦东道国发生突发事件时，能得到当地政府的庇护。并购后的企业要积极承担社会责任，主动参与慈善、捐救助等活动，加强正面舆论宣传。重视对当地人员的聘用，创造更多的就业岗位。对当地的民族宗教活动，在物力上给予支持。
