中图分类号：F273.1 文献标识码： 文章编号：
Abstract： The role of middle managers’ participation， autonomy in the organization operation process has aroused more and more scholars and senior managers’ attention. Based on the relevant literature，the author takes organizational capabilities as a mediator and put forward the model among middle managers’ participation， autonomy and corporation performance.Then an empirical study of 312 firms In the Northeast is conducted using structure equation model.The empirical results reveal that middle managers involved in strategic planning has significant positive influence on organizational capabilities； middle managers involved in strategy implementation has significant positive influence on organizational capabilities； middle managers’ autonomy significantly and positively related to organizational capabilities； organizational capabilities significantly and positively related to corporation performance， and organizational capabilities have mediating role in middle managers’ participation， autonomy and corporation performance.
Key words： middle managers’ participation； middle managers’ autonomy； organizational capabilities； corporation performance
1 引言
过去的30年，学者们对于战略制定者的研究不仅包括企业高层管理者，还包括企业中层管理者以及其他的在企业战略制定过程中扮演重要角色的人[1]。Bower（1970）是第一个关注中层管理者在推动现代组织变革中所起重要作用的学者。中层管理者在高层管理者以及员工之间起着调节作用，并且中层管理者也被学者们认为是提高组织绩效的关键驱动因素。Pappas &Wooldridge（2007）对中层管理者在战略规划以及战略实施过程中所起的关键作用进行了研究，由于他们所处的特殊位置，中层管理者在战略制定过程中的参与能够给企业带来很多益处[2]。许多实证研究也验证了中层管理者的参与在提高公司绩效中的作用[3]。战略管理主要是研究公司怎样建立和维持企业的竞争优势，近期的研究表明，基于资源的观点强调在动态和复杂的环境下动态能力对组织绩效的重要性[4]。组织动态能力是指一个组织为了对来自环境改变而产生的需求进行快速响应而有目的的创建、扩展或者修改其资源基础以及对公司资源进行的塑造、重塑、配置以及重新配置资源的能力。尽管已经有很多学者都强调了中层管理者以及动态能力的重要性，但是还没有学者对中层管理者在这种能力开发过程中的作用进行研究，并且也没有对这种能力对组织绩效的影响进行评价。本文主要是对中层管理者在战略制定过程以及在组织能力开发过程中的作用进行研究，明确组织能力在中层管理者参与、中层管理者自主权和公司绩效关系中的调节作用。
2 理论基础和概念模型
2.1中层管理者参与战略制定
中层管理者是指在企业的中层管理层次上负责特定的业务单元的人，中层管理者同样可以被定义为处于高管团队以下并在主管以上的人。尽管中层管理者在组织中的作用经常被局限在提供信息以及监督战略实施情况，但是很多学者都认可了中层管理者在组织成功中的重要性。因此，汪国银，刘芳等（2013）呼吁人们建立一个能够鼓励中层管理者在战略制定中能做出更多贡献的环境[5]。
中层管理者在战略实施过程以及战略制定过程中都起到了非常关键的作用。一方面，他们将组织目标以及战略转化为具体的行动；另一方面，他们将自主管理行为转化为战略意图。袁喜娜等（2013）认为，有中层管理者参与制定的战略比那些仅有高层管理者参与制定的战略更有效[6]，他们能够在战略制定过程中扮演重要的角色[7]。 2.2中层管理者自主权
中层管理者的自主权包括两个方面：中层管理者在做出与他们工作相关的决策时不需要向组织内部比他们职位更高的领导进行汇报的自由以及中层管理者不需要有太多监督与控制就能完成他们的工作的能力。Beehr等（2009）将中层管理者的自主权定义为中层管理者在参与到组织决策制定过程中的程度以及他们不需要得到上级同意就能够做出决策的权利[8]。自主权能够增加中层管理者对组织的归属感，能够激励中层管理者尝试完成新的任务并开发出新的技能，提高中层管理者的幸福感，使得中层管理者对工作更具责任心并且提高中层管理者的工作效率。中层管理者的自主权能够使组织文化从控制导向型转变为承诺驱动型，而承诺驱动型的组织文化更有利于组织获得竞争优势[9]。
2.3组织能力和竞争优势
在不断变化的环境下，动态组织能力成为企业获得持续竞争优势的一个重要途径：那些具有开发和运营能力并且具有独特的、不可被模仿的、有价值的能力的公司将会获得持续的竞争优势。
最近基于企业资源观的理论发现了动态能力在提高组织绩效过程中的重要性，尤其是在复杂或者变化的环境中这种重要性就更加凸显。Teece等人（1997）对动态能力进行了定义，他认为动态能力是组织为了应对快速变化的环境对企业内外部资源进行整合、构建以及重新配置的能力。从动态能力的角度来看，组织主要是对那些很难被模仿的资源进行收集，这些资源能够使企业获得竞争优势并且可以导致企业内部绩效之间出现差异。从这个角度上看，动态能力通过关注竞争能力的来源扩大了企业资源观点的内容。动态能力与组织管理相关主要有两个原因：首先，企业非常关注能够适应不断变化环境的多种能力；其次，他们能够通过影响公司拥有的资源来影响企业的盈利能力。
2.4概念模型
本研究的概念模型见图1。该模型实证检验了中层管理者参与对组织能力的影响，包括：（1）中层管理者参与战略规划，（2）中层管理者参与战略实施。研究模型还检验了中层管理者参与对组织能力的影响、组织能力对公司绩效的影响以及组织能力在中层管理者的参与以及他们的自主权和公司绩效的关系中的调节作用。
3 研究假设
3.1中层管理者参与和组织能力的关系
研究显示，中层管理者在战略制定过程中的参与能够通过调节变量对组织绩效产生影响。Wooldridge和Floyd（1990）等发现中层管理者参与目标设定以及战略选择的过程能够对组织绩效产生积极影响。尽管有很多的学者对中层管理者对组织绩效的影响的中介变量进行了研究，但是还没有学者对组织能力这一变量对组织绩效的调节作用进行研究。因为组织动态能力是一个组织有意识的创造、扩展或者修改它们资源基础的能力[10]，因此，我们提出以下假设：
H1a：中层管理者参与战略规划对组织能力产生显著正影响。
H1b：中层管理者参与战略实施对组织能力产生显著正影响。
3.2中层管理者的自主权和组织能力
在工作场所的自治可以被简单的定义为权利，它被认为是中层管理者的创业行为以及企业家精神的一个前因变量[11]。Van Mierlo等（2007）的研究发现，较高的中层管理者自治权将会对学习行为产生更多积极影响。在中层管理者执行任务过程中给他们更多的自主权以及自由裁定权能够带来多种益处，如提高实现组织目标的动力、带来更大的满意度和工作绩效、形成一个高效的组织流程以及形成更持久的竞争力。因此，我们提出以下假设：
H2：中层管理者自主权与组织能力显著正相关。
3.3组织能力和公司绩效
大量的文献验证了动态能力在实现公司战略和改善公司绩效中的作用[12]，而且，许多学者都认为动态能力是竞争优势以及组织有效性的主要来源。同样，动态能力能够使组织迅速更新自己已有的能力以及从战略角度上管理企业资源，从而提高公司的绩效。后续的研究还表明动态能力实际上增加了企业的敏捷性以及战略的灵活性，从而能够提高公司绩效[13]。考虑到这些因素，我们提出了以下假设：
H3：组织能力与公司绩效有显著正相关。
上面我们已经假设中层管理者的参与以及他们的自主权将会提高组织的动态能力，同样，我们假设组织能力将会对公司绩效产生积极有益的影响。尽管中层管理者的参与以及他们的自主权对组织绩效很重要，但是他们是通过中介变量对组织绩效产生影响的，本文认为组织能力就是其中的一个中介变量，因此，我们提出以下假设：
H4：组织能力在中层管理者的参与以及他们的自主权和公司绩效的关系中具有调节作用。
4 研究方法
4.1数据来源和分析方法
我们在大连理工大学两个年级MBA学员中共发放问卷350份，回收有效问卷312份。问卷回收率为89.1%。受访者主要包括总经理（13.46%）、部门经理（55.77%）、经理助理（25.64%），其他（5.13%）等，受访企业27.56%为大型企业，72.44%为中小企业。
本文采用多种方法对收集到的数据进行分析：（1）运用SPSS软件对描述性统计（方法，标准方差）、相关矩阵进行测量并对变量的质量进行评价（Cronbachs α，KMO）；（2）除了运用SPSS外，本文还使用Smart PLS来对变量指标的信度和效度进行分析；（3）运用AMOS软件通过结构方程建模来对研究假设进行检验。
4.2变量及题项说明
本文研究变量包括中层管理者参与、中层管理者自主权、组织能力以及公司绩效。本文使用的测量量表在先前的研究中已经有学者使用过 [14]。
4.2.1中层管理者参与
战略制定过程能够被分为两个部分：战略规划阶段以及战略实施阶段。为了测量战略制定过程中中层管理者的参与程度，我们用1999年Barringer &Bluedorn提出并验证过的量表进行测量，这个量表测量了中层管理者在包括战略规划以及战略实施两个阶段的战略制定过程中的参与程度。 4.2.2中层管理者自主权
为了测量中层管理者的自主权，我们运用由Andersen和Nielsen在2009年提出的包括3个题项的量表来进行测量。第一与第二题项反映了中层管理者在没有获得上级批准的情况下对市场进行拓展和开始开发新产品的能力，第三个题项反映了中层管理者不需要获得高层管理者许可就能引入新技术的能力。
4.2.3组织能力
为了对组织能力进行测量，我们运用一个包含有3个题项的量表来进行测量。有两个题项来源于由Papke-Shields（2006）等人开发出的量表。我们根据我们对组织能力的研究增加了第3个题项。第一个题项测量了组织应对突发事件以及他们可能面临的危机的组织管理能力，第二个题项反映了组织对促进产生新想法、新思维的能力，第三个题项测量了组织比他们的直接竞争对手更快的做出战略决策的能力。
4.2.4公司绩效
组织绩效常常被认为是一个多维度的概念。文献中一般有两种绩效测量的指标：财务指标（如资产回报率和投资回报率）以及非财务指标（如股东满意度、顾客满意度）。在本研究中，我们采用比较财务指标。为此，我们利用由Ramanujam & Venkatraman（1987）年提出量表，该量表包含有3个题项，该量表在其他的研究中也多次被用到，受访者回答的问题都与他们公司和竞争对手相比的销售增长率、利润增长率以及投资回报率相关。
5 结果分析
5.1描述性统计
表1显示了本研究的描述性统计结果（平均值以及标准差）以及变量的相关系数。各个变量的平均值在3.27以及5.76之间，标准差在1.09以及1.47之间。因为7级量表的中心值是4，因此我们可以看到平均值与量表的中心值接近。而且，在中心值附近标准差有一些变化。这也就意味着不同的变量整体呈集中趋势，但是也有个别分散（标准差在1.09到1.47之间）。相关性分析结果表明除了中层管理者自主权和中层管理者参与战略实施以及公司绩效之间的关系不显著外其它的关系都是显著的。
5.2信度效度分析
本文运用Cronbach’s 系数以及组合信度系数对变量的质量进行检验，检验结果显示，Cronbach系数值从0.727（自主权）到0.869（公司绩效）之间，组合信度系数值从0.839（自主权）到0.990（公司绩效）。所有的指标的组合信度值都在0.7以上，在可接受的范围之内，这说明变量是足够可靠的。经检验，所有变量的AVE以及KMO值都大于0.5的阈值，这表明量表具有较高的收敛效度。
5.3假设检验
本文通过结构方程模型，运用AMOS软件对图1概念模型中的5个假设的关系进行检验。第一个假设主要是验证中层管理者在战略规划过程中的参与和组织能力间的相关关系，第二个假设主要是验证中层管理者在战略实施过程中的参与和组织能力之间的相关关系，第三个假设主要是验证中层管理者的自主权与组织能力之间的关系，第四个假设主要是对组织能力与组织绩效之间的关系进行验证，最后，第五个假设主要是验证组织能力在中层管理者参与、中层管理者自主权和组织绩效的关系中具有的调节作用。如表2所示，各拟合指数值均符合基本要求，说明概念模型拟合较好。
同样，表3显示了用于检验假设而建立的结构方程模型的检验结果，表中显示除了中层管理者自主权与组织能力之间的关系外，其它所有的相关系数都是显著正相关，并且与假设相一致。
图2列出了详细的结果，系数是经过标准化的，括号中是T值。
正如假设H1a中预测的，中层管理者在战略制定过程中的参与和组织能力显著正相关（b=0.165；T=2.487；p= 0.011），因此，假设H1a成立；同样的，正如在图2中所示，中层管理者在战略实施过程中的参与与组织能力显著正相关（b= 0.315；T=4.590；p=0.000），因此，假设H1b成立；同样，我们发现中层管理者自主权与组织能力也显著正相关（b=0.092；T=1.956；p= 0.038）。因此，假设H2也成立；另外，组织能力和组织绩效之间也呈显著正相关（b=0.453；T=6.430；p=0.000），因此，我们可以认为假设H3也成立。
中层管理者参与战略规划和战略实施与组织能力之间都显著正相关，同样，中层管理者的自主权和组织能力之间也显著正相关。由图2所示，中层管理者参与战略规划和战略实施与公司绩效之间没有显著直接影响（b= 0.083；T=1.290；p=0.197）， （b=-0.009；T=-0.127；p=0.887），在中层管理者自主权与公司绩效之间也没有显著直接影响（b=-0.107； T=-1.740；p=0.083），因此，我们可以得出结论：组织能力在中层管理者参与、中层管理者自主权和公司绩效之间的关系中具有调节作用。因此，假设H4成立。
6 结论和启示
本文的研究验证并且证实了中层管理者的一个重要作用：中层管理者参与到战略的制定和实施过程中去时，他们将会对组织能力的产生做出贡献，这种能力随后将会对组织绩效产生积极影响。本文还发现中层管理者的自主权也会导致组织能力提高。与中层管理者对公司绩效的影响相似，我们同样发现中层管理者的自主权与公司绩效之间没有直接的关系，但是，自主权可以通过组织能力对组织绩效产生间接影响。很多文献都对组织能力以及公司绩效之间的关系进行了研究，发现二者之间显著正相关，这与我们的研究结果是相一致的。实证研究结果表明，组织能力能够使组织更新他们成员的能力以及技能。
本文通过实证分析证实了组织能力在中层管理者参与战略规划、战略实施以及中层管理者自主权和公司绩效的关系之间具有调节作用，中层管理者的参与将会导致组织能力的提高，这种能力能够使公司具有更高的绩效。从现实的角度来看，本文的研究表明高层管理者应该使中层管理者参与到战略规划和战略实施过程中去，因为中层管理者的参与能够开发组织能力，同样，高层管理者应该给中层管理者更多的自主权。 本文的主要启示是组织能力对公司绩效有正向影响，企业很有必要建立自己的组织能力。中层管理者在战略提出以及实施过程中的参与以及中层管理者的自主权都有助于组织能力的开发。正如前面分析的，中层管理者的参与以及自主权能够给企业带来很多优势，因此，管理者应该密切关注它们。所以，本文建议高层管理者给中层管理者自主权并且允许他们参与到战略规划以及实施过程中去，从而提高企业的组织能力。
