0 引言
改革开放30年多来，我国的中小企业得到了长足的发展，已经成为推动中国经济增长的生力军。据统计，目前我国中小企业的数量已占全国企业总量的99%以上，全国80%以上的就业岗位也是由中小企业提供的。中小企业已经成为我国工业经济的重要增长点，为我国经济发展做出了巨大的贡献。但也有资料表明，我国的中小企业生存年限超过3年以上的不足10%，而且平均寿命从上世纪九十年代的5.6年下降到了2.6年。[1]我国中小企业的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我国中小企业的执行力尤其是中层管理者的执行力不强。
1 中小企业中层管理者执行力不足的表现
1.1 执行标准的合规性差
主要表现为：中层管理者个人素质不高，不能准确地理解高层管理者的战略意图和经营决策，认知出现偏差，不能科学制定切实有效的执行方案，导致事倍功半，甚至南辕北辙的后果；在执行中缺乏有效的信息沟通和信息反馈，导致管理者对目标的实际执行情况缺乏真实的了解，同时员工对目标也缺乏足够的认识，再加上企业各部门之间沟通不到位，就导致了目标执行上的偏差；只讲求执行任务的数量和速度，忽视了执行的质量，使任务的完成效果打了折扣，降低了执行标准，使最后结果离标准越来越远。
1.2 目标执行的时效性差
具体表现为：中层管理者没有以身作则、亲身参与，制定计划或布置任务时不切实际，不能及时调整下属在任务执行过程中出现的偏差，造成资源浪费，影响了任务的执行进度；团队合作意识不足，本位思想严重，只注重本部门的成效，制约了整个任务计划的顺畅完成；执行职责不明确、奖惩措施不到位，无法调动职工的积极性，完不成既定目标，执行效率低下。
1.3 执行结果的成效小
具体表现为：执行中缺乏良好的沟通协调艺术，缺乏解决突发事件的应对能力，不能够结合实际情况灵活地执行计划，执行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在执行中对困难估计不足，没有做好规划和准备，等遇到问题后没有及时有效的补救，影响了执行效果；责任推诿现象严重，一旦出现问题，责任不清，互相扯皮或敷衍塞责，公司管理倾向“人治化”管理；没有坚持常抓不懈，执行的中途便偃旗息鼓。企业的有些规划是长远性的，短期内效果不明显，有的中层管理者急于求成，在短期内见成效不显著就容易放弃。
2 中小企业中层管理者执行力不足的原因分析
2.1 中层管理者自身对执行力的认知和理解不到位
目前中小企业中有些中层管理人员还停留在被动服从的工作阶段，缺乏主动思考能力，事事请示上级，甘做“传话筒”，没有充分发挥中层管理者的职能。[2]另外，有些从基层行政岗位或专业技术岗位晋升上来的中层管理者，其思想观念和管理能力仍然处在基层具体工作层面，尚不具备目前岗位必须的组织协调和管理沟通能力，不能及时找准定位、转换角色，“自扫门前雪”，缺乏大局观念，不能有效发挥团队的战斗力。
2.2 高层管理者授权不足
由于中小企业发展时间相对较短，企业的组织机构还不完善，因此高层管理者缺乏授权观念、不习惯放权，事无巨细亲自过问、亲自决策，影响了中层管理者的工作积极性和主动性，导致其无所适从，产生惰性和不信任感。同时，这样势必分散高层管理者的精力，不能更好地着眼全局，进行高层次的战略决策。此外，高层管理者过多地参与企业的具体事务会造成“一人多岗”的现象，导致员工无暇应对，容易引起员工的抵触情绪，也会造成职责不明确、工作混乱和效率低下的后果。
2.3 企业层面的问题
一是企业的目标不明确。每个企业都有自己的中远期规划和短期工作目标，但到了实际操作层面，缺乏实质性可执行的任务分解和工作分配，没有路线图，使工作规划成为“口号”，从而导致了企业执行的低效。二是企业制度不健全或管理不规范。企业管理层停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的绩效考核和激励机制，容易打击中层管理者的工作热情和积极性；管理制度的可执行性不强，或者各部门管理制度重叠、交叉，甚至冲突的情况，导致制度不能得到有效落实；或者管理制度流程设计不合理，程序过于烦琐，不利于工作效率的提高。[3]三是企业文化缺失。企业文化的形成是一个长期渐进的过程，虽然很多中小企业已经意识到企业文化的重要性，但由于企业规模、人员结构、经营现状和专业的企业形象设计人员等诸多局限，都还没有培育起有效的企业文化。
3 提升中小企业中层管理者执行力的对策
3.1 提升中层管理者的个人素质
中层管理者在企业战略执行中起着承上启下的关键作用，既要准确领会企业高层的战略意图，又要有效带领一线团队实现工作目标，所以中层管理者要不断更新知识结构，加强组织协调和管理沟通能力的学习，提高综合素质，满足复杂环境和激烈市场竞争对复合型人才的需要；对从业务骨干和专业技术人才中提拔上来的中层管理者，要采取多样化的方式进行不间断的管理理论和实际操作培训，使他们既懂业务又懂管理，既有理论又有实践，能迅速融入新岗位，带领团队实现预定的工作目标。
3.2 高层管理者进行适度的授权
高层管理者要根据中层管理者的成熟程度进行适度的授权。对于刚从基层岗位提拔上来、不太成熟的中层管理者，应该对他们进行必要的辅导，少量授权，同时多加监督、指导、修正，循序渐进，逐步培养提高；而对于具有一定管理能力、较为成熟的中层管理者，高层可以给他们更多的授权，实行目标管理，使他们充分利用个人丰富的专业知识与工作经验带领团队开展工作，岗位职责内的工作自主决策，充分发挥他们的工作积极性和主动性。但同时，授权人也必须对授权的工作进行必要的跟踪和监督，比如听取他们事前的工作方案汇报、事中的工作进度讨论和事后的工作总结，发现问题及时修正；结合工作目标，运用具体的统计数据进行绩效考核，激励他不断改善工作，有效地发挥个人执行力。 3.3 设定明确的工作目标
执行力的发挥需要一个明确目标，目标明确后，执行力才有载体。各个部门、岗位目标一致，各司其职，分工协作，才能形成合力，才能充分发挥出团队的力量，达到1+1>2的预期效果，从而更好地促进团队目标的完成。所以，企业在拟定发展规划后，要据此设计科学的组织结构和人员编制，把规划分解为若干个企业目标，然后再逐级分解为部门目标、项目目标和岗位目标，让企业规划更具有可执行性和可操作性，这样既有利于企业目标的实现，也有利于制定具体可行的绩效考核标准。[4]
3.4 建立中层管理者的激励和约束机制
高层管理者必须高度重视中层管理者在企业中的特殊地位和作用。要给中层管理者设定具有较高期望值的激励目标，找到个人职业发展目标、薪酬目标与企业目标三者最佳的结合点，同时采取有效的激励方式，制定合理的奖惩制度，来充分调动他们的积极性，使他们有明确的工作目标和努力方向，从而产生持续的执行动力。此外，高层管理者还要不定期的检查、监督，防止他们为应付工作和考核而采取的投机行为。
3.5 培育企业执行力文化
培育企业执行力文化，营造提升中层管理者执行力的良好氛围，企业应从以下几个方面入手：
一是领导以身作则。高层管理者不仅要明确提出企业的行为准则和价值观念，更要身体力行，做好表率，才能对中层管理者及基层员工每个人的行为产生潜移默化的影响从而接受。
二是实现个人目标和企业目标的统一。增强中层管理者的归属感、使命感和责任感，让他们感受到自己工作的意义、价值以及个人成长的美好前景，使他们愿意为此付出，充分调动他们的积极性和执行力。
三是提高中层管理者的职业能力。关键在于增强他们的职业素养和职业意识，通过理论培训、岗位轮换、外派学习等多种方式，创建“学习型组织”，引导他们不断学习，帮助他们进行职业规划，使他们不断地提升工作业绩，从而提高企业竞争力，最终共同实现个人目标最大化和企业价值最大化！
