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构建X集团公司资金结算中心的调研报告

  一、引言
  随着X公司投资规模不断扩大,子公司数量逐步增加,母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理,增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率,成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程,对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。
  为了更全面深入了解资金管理的先进经验,X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位(A集团、B集团)、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通,对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况:
  二、资金结算模式概述
  资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十种,经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式:
  1.集中监控模式
  集团公司只监控下属公司的资金流向,不干预其资金。各子公司可以自主安排其流动资金,自主决定与公司经营有关的资金支出,具有较大的自主权。主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权,不控制其生产经营活动;提高成员单位资金信息透明,但同时缺乏管理资金的有效手段,适用于集团控制度低,资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。
  2.收支两条线模式
  收支两条线,就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心,不得留存或坐支,所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨,收支差额由资金结算中心统一调配。主要特点在于通过上划成员单位资金,充分发挥资金的集聚与规模效应,提高了集团资金的调度灵活性,增强了对外融资、对外谈判的能力,有效降低集团整体资金成本与压力,有利于更大发挥公司间资金协同效应。
  三、资金结算平台价值分析
  通过实施资金结算平台可实现与多家银行的网上服务,把整个集团的资金归于资金结算中心,使资金使用效率最大化,使得资金管理真正做到规范化、透明化、网络化与信息化,进一步提高了集团公司财务管控能力。
  1.强化集团资金管控
  通过实施资金结算中心逐步建立起集权型的资金管控模式,保证了集团统一资金政策、运作模式的执行,使集团资金管理高度透明,从而防范经营管理漏洞,把控集团公司及各子公司资金风险,提高集团整体竞争力。
  2.合理调度集团资金
  资金结算中心对各成员单位上报的资金计划与预算,合理安排筹措各项资金,从而实现集团内各项资金的合理调度,平滑了集团及各成员单位的资金需求,降低资金成本,充分利用沉淀资金,加快资金周转速度,提高整体资金收益。
  3.成员单位收益提高
  利用集团的商业信誉和品牌效应,统一组织对外融资,将可以以相对优惠的利率给成员单位取得贷款,降低了成员单位外部融资的难度,也大大减少了集团的整体财务费用, 有力地支持了子公司资金筹集、管理、运作等工作。
  4.提升工作效率
  资金结算中心在不改变各成员单位对自身银行账户的所有权、支配权、使用权的前提下,实现各公司资金计划、结算、核算一体化。通过集团资金结算中心合理的资金运作使参与的各成员单位在不增加财力投入的情况下,可以共享集团公司财务结算的快捷、高效,大大提升工作效率。
  四、资金结算中心运营情况
  1.资金监控:通过银企互联接口实时到查询各成员单位的银行资金余额,查询账户交易,获取到账资金,可实施银行对账单的下载和管理。
  2.资金计划:成员单位需按旬向集团公司资金结算中心上报资金收支计划,资金结算中心根据汇总的资金计划,统一调配集团资金。
  3.资金集中上划:每工作日的营业终了时点,通过资金结算系统将成员单位当日的收入专户上的所有资金或保留限额资金直接上划到资金结算中心账户。
  4.下属单位支付流程:资金结算中心定期根据计划将总账户资金拨付到成员单位支出账户,然后由成员单位根据实际业务进行支付。成员单位需通过资金结算系统向支付银行提交付款指令后才可从本单位支出账户实施对外付款。
  5.内部结算:对于纳入资金管理中的成员单位之间的资金内部交易结算,可以通过资金结算中心的内部结算账户内部转账处理。
  6.资金计息:资金计息模块可处理各银行账户的计息业务,系统可根据设定程序自动计算账户的利息,并将计息的结果自动划转到资金结算和总账系统,从而完成各项资金的计息工作。
  7.信贷管理:信贷管理主要对集团内外部借贷业务、委托借贷业务、担保业务的管理,并对各项借贷资金进行计息和结算管理。
  8.内部借款管理:内部借款管理记录集团内各成员单位的资金拆借,实时查询各项借款的执行情况,以对各成员单位内部借款资金的计息、本金和利息收支的处理与跟进。
  9.网络安全情况:由于资金结算系统涉及资金的上划以及对外支付,系统安全成为项目的重中之重。每个成员登陆时需通过CA认证,系统能够确认信息发送者的身份,且信息在传递过程中不会被篡改,从而保证用户在网上信息传递的真实、安全、完整、可靠。
  五、A、B集团资金结算中心调研情况
  1.A集团概述
  2005年5月,A集团建立了以资金收支两条线和集中监控为核心的资金结算系统,实现与多家银行的网上服务,资金网上严格审批,实时监控各成员单位的银行账户收支明细、余额,分析资金计划、预算等工作。经过近10年的探索与实践,A集团对资金结算拥有较为丰富的经验。   2.B集团概述
  B集团2013年6月正式上线财务集团管控信息平台,主要包括财务核算、预算管理、资金结算等模块,该平台能够实现财务报表的自动账务计算及上报管理,实时查询、透视集团各单位的经营过程与结果;通过财务报表,进一步提炼数据,形成BAP数据,支持战略财务管理与风险导向分析,有效支撑领导决策,形成了及时的财务信息反馈体系。
  3.调研情况总结
  A集团与B集团都经过近2年时间的需求调研、方案设计、系统建设、系统优化等阶段最终构建适合自身的财务管理平台,两者从平台建设、运营管理情况还存在一定的差异。
  (1)平台建设情况。A集团的资金结算平台为单独运营平台,目前未与预算管理、核算管理进行融合,主要以依托资金结算平台作为集团公司管控子公司的有效手段。B集团的财务集团管控平台运用了目前较为先进的管理模式,实现了核算、预算、结算的三算融合,提高了集团的管控力度;通过对财务报表、财务分析的自动运算大大减少了财务日常重复性工作的强度,简化了财务工作流程,提高了工作效率。
  (2)资金结算模式选择。A集团与B集团的资金结算模式均主要采用监控模式与收支两条线模式,对管控力度较强的企业采用了收支两条线模式,管控力度偏弱的企业采用了监控模式。
  (3)资金结算中心运营情况。A集团资金结算中心运营近十年,由于部分下属成员单位的房地产行业项目贷款资金使用限制等要求,资金运营模式目前仍以集中监控模式为主,收支两条线模式为辅方式,总体看集团资金管控力度不够。B集团系统仅上线一年,资金结算模式在集团实施推进方面尚在开展实施中。目前集团在各分公司推行资金集中管理,并计划在各子公司逐步实施资金集中监控与收支两条线管理。
  总体而言,A集团与B集团的资金结算中心运营均由该集团财务部资金组负责实施管理,未单独设置专门机构;从两者实施情况看,资金结算平台的推进及模式的选用需结合该集团公司业务发展特点、集团整体管控要求、各子公司管控现况、各家银行服务情况、软件公司服务水平、公司相关部门配合等多方面的考量与平衡。
  六、X公司资金管理自我评估
  1.财务管理概况
  X公司目前从投资结构主要分为产业板块、金融板块、置业板块和X板块,从集团财务管控上分为财务集中核算单位、派驻财务负责人的子公司与未派驻财务负责人的子公司三种。
  2.资金管理现状
  集团各业务板块资金呈现出不同的特点:
  置业板块目前各子公司属于项目开发初期阶段,收入资金较少,支出资金较大,置业公司主要通过统借统贷方式从集团总部取得借款,以借款方式发放至各子公司。该资金呈现总需求大,单笔支付金额大,支付频率小、资金预期可控的特点。
  金融板块收益情况尚好,借贷资金较为频繁,日结算量大,资金预期不可控。同时,其资金受人行、金融办等机构多重监管,需符合相关金融行业规定。
  X板块整体资金规模较小,主要支出为日常经营活动支出,资金预期可控。
  3.资金管理存在的不足
  随着财务软件、网络技术的不断创新,集团化资金管理理念的提升,结合对相关企业、银行及财务软件公司的沟通与学习,目前X公司资金管理还存在以下不足:
  (1)账户管理:初步了解集团公司目前有近百个银行账户,由多家银行开立,分散在不同的网点,需适应各银行服务管理,资金结算、回单领取、账户维护等方面带来较多的不便。
  (2)资金结算:公司间内部交易、统借统还业务、委贷业务日益频繁,且资金支付金额较大,从而产生跨账户资金调剂的频繁,不便于资金的统一管理;公司资金分散在较多的银行账户,从而不利于有效发挥资金的规模效应。
  (3)资金调剂:公司每旬通过资金运营合理调配资金,各相关部门对预期各项资金收支情况报送资金滚动计划,公司结合资金存量合理确定公司各阶段性资金需求计划,以作为资金头寸管理的依据。但目前仅在集团公司本部实施,未在集团整体开展。
  (4)资金管理范围:目前对财务集中管理单位资金有一定的管控力度,对纳入合并报表的非财务集中核算单位,均未实施资金管理,对其资金管控力度较弱。对于有派驻财务负责人公司,涉及企业重大资金收支情况由财务负责人及时向公司报告。未派驻财务人员子公司均未实施资金管理。由于集团公司的管控力度给今后实施资金结算中心带来一定的困难。
  4.构建资金结算中心可能面临的挑战
  (1)公司管控体系的挑战。财务结算平台的软硬件技术、网络安全、银企互联等相关技术都已基本成熟,且已在许多大中型集团公司得以实施,而各集团公司实施的效果却不尽相同,其根本原因在于各家集团公司管控程度不同。与其说资金结算中心的搭建,不如说是公司战略管控的搭建。因此需要X集团公司与各子公司的前期充分沟通与宣贯,需要集团经营层对资金结算系统的大力支持与推动。
  (2)纳入资金管理公司范围的挑战。资金结算中心构建面临着对相关子公司的资金监控或收支管控,实施中必然存在部分子公司不同程度上的抵制。经分析,对财务集中核算单位基本可以纳入资金管理范围,对其采用合理的资金结算模式;由于非财务集中核算单位各家股权关系等情况各有所不同,是否能够顺利对其实施资金管理,推进采用集中监控或收支两条线的资金结算方式,是未来面临的重要挑战,将需要公司及子公司间双方进行良好的合作与努力。
  (3)服务银行的挑战。资金结算中心的构建需要对各成员单位所管理的银行账户全面清理,仅保留必须所用的银行账户。各公司前期基于贷款等多种原因开立多个银行账户,构建资金结算中心过程中实施账户清理且重新统一银行账户必然存在一定的难度。在实施资金划转中涉及跨行、同行间不同支行的大额资金调转,可能会引起银行间利益的冲突,也需要银行内部协调处理各支行利益的再分配问题。
  七、结论
  构建资金结算中心将面临对公司集团管控力度、财务管理等方面的全方位挑战,也许实施过程中会面临一些不可预测的困难与阻力。公司经营层的大力支持与推动是开展此工作的最大动力。通过对相关单位、软件公司、服务银行的调研、学习与沟通,对X公司构建资金结算中心提供了良好的思路与切实可行的方案。

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