2014年，已是中国加入WTO的第13个年头。中国的经济发展进入了中高速、优结构、新动力、多调整为主要特征的新常态阶段。然而，在个阶段中，电动自行车行业由于其自身发展的诸多问题，让在其中的企业特别中小企业，苦苦挣扎。究其原因，有企业的市场开拓能力问题，但面对每年3000万辆的国内市场需求，8000万辆（含自行车）国外市场需求，更主要的是许多企业财务成本管理理念较为落后，以致于企业没有利润而逐步退市。
一、电动车企业的发展现状
（一）电动自行车产销状况不乐观
2014年电动自行车行业已经没有旺季。1至8月份，规模以上企业电动自行车产量为1795.8万辆，同比下降了2.5%。而过去行业一直保持着两位数的增长。发展最高峰的时候增速曾经达到了46%。但是，到了2014年7月底，行业经济运行数据是2.2%，到8月份是2.5%。1至8月份出口总量同比增长29.3%。另外，据电动自行车专业委员会的统计，是对部分重点企业监测统计，统计结果比去年同期下降4.98%。上半年缩减的主要供应商出货量同比下降30%左右。
（二）发展的环境和支撑的条件发生了变化
行业既面临着产业格局的深刻调整，又面临产能过剩和市场需求新变化的矛盾凸显，要素成本的快速上升，同创新能力和电动自行车品牌的影响力不强的问题并存，且行业集中度不够高。电动车品牌在2011年时达到2000多个，全社会电动车保有量接近2亿辆。城市市场前两年已经出现了饱和端倪，而后出现的电动自行车下沉农村的战略也并不理想。这样，电动车行业同业恶性竞争、产品同质化、不断压价，行业毛利率不断下降，甚至零毛利或负毛利在运作，市场占有率较高的企业靠占用上下游资金进行资本运作，出借资金收高利贷息或投资于房地产等；占有率较低的企业只能依靠给别人OEM及借高利贷饮鸩止渴。随着企业的经营风险与财务风险不断加剧，行业洗牌范围也在不断加大，相继不断出现诸如奥斯、法拉蒂等年产几十万辆的电动车企业一夜之间倒下了，让行业人士大跌眼镜。
（三）电动自行车企业管理水平普遍较低
电动自行车及其配套行业从业人员普遍文化水平不高，生产加工企业不少是手工作坊式，摆地摊生产。其财务人员往往是老板娘兼财务科长、出纳。业内还没有一个主要以电动自行车成车生产企业上市，就连账务也不可能健全。这样，一方面由于银行不能从企业获得可信的数据，没法贷款给企业；另一方面，企业面临高企的税务风险，以致于电动车行业一直列为税务重点稽查行业，天津及无锡锡山就曾召集相关企业开会，硬性分派几万、几十万甚至上百万的上缴任务；无锡锡山区的电动车企业被税务局规定增值税税负率不低于3%、所得税率不低于1%的硬性缴纳指标。表面上生产电动车都赚了钱似的，其实企业主苦不堪言，打碎牙齿往肚里咽。乱像层生的低水平企业管理，成本控制是老板的嘴，决策是拍脑袋。加之准入门槛低，低水平重投资，致使经营环境不断恶化，一个起步至今不过十几年的行业迅速进入了生命周期成熟期的后期阶段。中小企业规模不大，抗风险能力较低，但经营灵活，改变提升的价值空间大。某经营大师说过：“没有传统的行业，只有传统的思想”。所以，应该转变经营理念，加强企业的精细化管理，提高成本控制水平；从传统的成本管理阶段转变至目标成本管理阶段。
二、目标成本管理的概念、发展及在我国的运用现状
目标成本法起源于日本，现在世界范围内越来越多的公司都在采用这种方法。其原因有三：一是产品同质化严重；二是买方市场逐渐成为主导；三是产品生命周期的逐步缩短，留给事后控制及调整的时间逐渐递减，成本在早期的设计阶段就已经固化。在进入供应链之前成本就已经达到80%左右，后期采购的议价空间只剩20%了。上述三个原因特别适合电动车自行车企业的产业特点。2014年下半年对江苏产电动自行车共抽查215批次，合格率94.9%；抽查蓄电池41批次，合格率为100%；抽查充电器23批次，合格率87%，三种产品合格率都比去年有所提高。从以上数据可以看出，电动自行车目前的质量水平都已经相当成熟、接近了。庞大的2亿保有量使市场由买方占据主导。电动车市场上流行的款型大部分配件相同，若不进行精细化设计及持续改善将不可能具备成本竞争优势。
目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。但倒挤出目标成本仅仅是目标成本方法的开始。目标成本管理过程由价格引导，关注顾客，以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。其从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，将整个价值链纳入其中。
目标成本法中所采用的流程技术：
1. 市场评估工具。运用调查、焦点小组、访谈及面向新老及潜在客户的客评卡等手段评估市场和客户对计划推出的产品或服务的需要。
2. 逆向工程（拆解分析）。获取并拆解对手的产品，了解其设计特征、材料、制造过程、属性、质量和成本。它与市场评估工具相结合，有助于促成目标价格的设定。
3. 行业和竞争分析。知己知彼，定位公司产品及服务。
4. 财务规划与分析。从整体到分部等角度审视成本与投资，确定目标边际利润。 5. 内部成本分析。采用作业管理法（ABM）和作业成本法（ABC）来确认与专门成本活动的相关成本。
6. 成本图表。维护和使用详细的成本信息数据库，它与内部成本分析手段的使用有助于可允许成本和当前成本的比较及目标成本的确定。
我国企业在目标成本控制中存在的主要问题：
1. 企业对于隐性成本的控制缺乏力度。企业通常会把成本管理的重心放在显性成本和费用上，过分关注表面上直接发生的成本费用，例如，材料采购成本的变动、工资福利费、差旅费、业务费等，而对于隐藏在内部的厂房使用费，自有人员人工费以及折旧费用等不关注。
2. 企业的财务管理人员素质有待提高。很多企业在财务管理方面的专业人才匮乏，已有的会计从业人员的整体素质不高，缺乏专业知识和技能方面的培训，成本管理意识较为淡薄，工作效率不高，这在很大程度上也制约了企业的成本控制和管理。
3. 缺乏对目标成本控制与管理的大环境。目标成本控制通常被认定为是企业财务和管理人员的职责所在，进行有效的成本控制是少数人的事情，其他部门的人员对于成本控制漠不关心，整体的环境缺失。其实成本控制是企业每个员工的职责内容，应该增加员工进行成本控制的积极性和主动性。
三、目标成本管理与传统的定价决策的区别
1. 成本加成定价法。在确定生产和销售的相关成本后，加上合理的回报。它是当产品或服务具有一定程度差异性时使用。但中小电动车企业研发与创新能力不足，产品多是“拿来主义”，这样就无差异化可谈，此方法不适用。
2. 市场基础定价法。市场上不同生产商提供的产品与服务几乎同质，不允许公司有高于或低于市价的定价空间。它适用于高度竞争的市场和大宗商品市场，如航空、石油、天然气、矿石和多种农产品。
3. 目标成本法。它的基石是成本加成及市场基础定价法。它的运用过程往往与标准成本法混淆。
在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程一控制产品成本的。
四、开展目标成本管理
（一）努力创造成本控制的软环境
首先高层管理人员应增强成本管理意识，真正理解与重视目标成本管理，为公司实施目标成本管理创造条件，组建交叉职能团队。再全员参与，利用头脑风暴法等来解决产品设计、制造过程中的问题。
（二）目标成本法的实施步骤
1.在考虑市场需求和竞争情况的基础上确立目标价格。目标价格代表产品或服务可收取的最高价格，是对潜在客户愿意支付的价格估计值，反映了企业对市场竞争的理解。例如，处于破产重整中的“科艾特电动车”，当初其在江苏、山东、河南、河北等地拥有一定的市场占有率及声誉，年产量高峰时达8万台。为何一日陷入倒闭的境地了呢？其失败原因可堪称业内经营管理的反面教材。当初处于行业外部发展形势尚好的2006～2008年，其价格定的脱离市场实际，曲高和寡。加之内部管理混乱，管理成本较高，便失去了电动车发展的大好良机。
2. 确立目标边际利润。确定一个合理的目标边际利润，是股东投资回报的要求，是企业能否持续发展的必要因素。
3. 确定必须实现的可允许成本。可允许成本是由市场决定的目标价格和由公司管理层设定的目标利润之差，代表在预期销量既定的条件下，公司为达成其利润目标可以承担的的最大产品成本。
4. 计算当前产品和流程的可能成本。较准确地计算当前同类或类似产品的可能明细项目成本，以供决策作出参考。
5. 确立目标成本，即厘清必须要被减掉的成本额。
（1）利用并行工程法组织汇总所有职能部门来自客户、市场及产品的信息来设计产品或服务。
（2）利用供应链管理法。根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，并形成产业族群。在目标成本法中，价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更为重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励。持续稳定的供应商关系是WIN-WIN模式，而不是一味地压价，拖欠货款，其带来的恶果是原材料质量的下降及企业付现成本提高。
（3）利用价值工程法来消除当前成本与可允许成本之间的差距。区分增值成本和非增值成本。增值成本是指将资源转化为与客户要求相一致的产品或服务的成本。增值的例子诸如设计、组装、工具和机器相关的成本。非增值成本诸如快递费、返工成本、检测成本或过时存货的成本。科艾特电动车在运行中非增值成本达到令人瞠目的地步。其年产几万辆的规模在业内也只能算上小规模企业，然而其在制产品达30多款，高峰时达到40款。这么多在制车车型，面对月度平均几千的销量，其运行正如大象起舞，首尾不能相顾。加之电动车款型更新换代太快，导致大量的呆滞原物料及成品积压，高峰时其库存量足够销售3个多月。最后的结果只有成品亏本甩卖，原物料大量报废。源于库存一直居高不下，仓库管理成本相应增加。科艾特全年销售收入5600万元，亏损1100万元，其毛利率只有5.8%。
（4）利用质量功能配置法，将客户对产品或服务的要求转化成开发和过程中的每一阶段的适当技术要求。适当技术要求，而不是无条件的、不计代价的满足。在产品设计环节诸如以下问题必须仔细斟酌。 在确定了产品特性的前提下，企业是否存在“过度设计”。科艾特电动车不仅产品数量多，而且经常根据个别很小订单量的客户对产品进行设计变更，有的一款车还有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花缭乱。产品质量检验标准也相比同行高，不仅无形中提高了整车制造成本，譬如三层包装纸箱便能够解决短途成车运输，没有必要一定用五层纸箱，9管控制器能够达到足够功率要求的，没必要配12管的；另外还平添相当多的原物料退货、报废、成品返工，非增值成本相应增加了。
新产品所需部件数量。电动车其只要能满足其基本骑行功能辅之以适当附加就可以了。但科艾特电动车一辆车所配的锁就能达5把（电源锁、鞍座锁、电机锁、龙头锁、套锁）外加电子报警。骑车人的钥匙要带上一大串，甚是累赘。无形中又增加不少成本，可往往是吃力不讨好。
新产品拟采用的部件是否能标准化。
在哪里生产这些产品。中国电动自行车的生产布局，以天津生产简易款、无锡及台州生产仿摩款较具有成本优势。“科艾特电动车”的产品销售结构中以简易款为主，却都在无锡生产，这样每辆车无形中较天津板块增加200元左右的成本。
所涉及的产品部件，有多少属于自制，多少属于外包？其成本、质量如何。
如何保证新产品的最终质量。“科艾特电动车”本来就量小，产能不足，还把部分产品批量外包。但外包数量相对OEM企业的总体加工量较小，以致于“科艾特”外派质检员，在生产企业被不屑一顾，所以根本无法保证产品制造质量。
在新产品制造过程中，哪些部件或产品可以批次模式生产？只有生产规模化，才能获得工人具备学习曲线所带来的人工成本降低。
（5）利用产品生命周期成本法。因价格、质量和性能的竞争，产品或服务的价格将保持稳定或随着时间下降。企业必须定期重新设计产品或服务以便在降低价格的同时提升价值。
目标成本管理是市场经济发展的客观要求，是现代企业精细化管理的重要环节，是中小电动车企业继续生存的救命稻草。随着中国对现代化企业管理理念的不断引入，必将使中国企业逐步告别粗犷式经营，增强自身免疫能力，全力迎接全球一体化大潮的考验。
