国有企业大多是国家经济生活的重要部门，在国民经济中具有重要的意义和作用。国有企业管理者是一类很特殊的群体。一方面，在市场经济大环境下，带领企业拼搏发展，经营工作按照不断完善的现代企业制度管理。另一方面，服从行政隶属，在企业的经营管理、企业文化传承等各方面“官”气十足。因此，建立适合国有企业自身特点的管理者激励机制，对有效推动国企健康、稳定发展，保证国有企业资产保值增值具有重要的意义和作用。
一、激励机制建立的意义
激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥其20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。作为公司的管理者，其能力和潜力的发挥很大程度上决定着企业经营的好坏。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，达到企业成功与个人成功的理想境界。
二、国有企业管理者激励机制的现状
自改革开发以来，国有企业改革一直是改革探索的重要问题，如何设计和制定国有企业管理者的激励机制，使之不断改进和完善，是目前国有企业改革正待探讨的课题。一方面，大型国有企业特别是垄断行业的国有企业管理人员薪酬过高的现象，引起了民众的普遍质疑和批评，国家有关部门也出台了指导意见。另一方面，国有企业业绩有待提升，需要发挥管理者应有的支柱作用，激发其干事创业的积极性，国有企业管理者激励制度成为建立有效的国有企业公司激励机制的核心。下面，分别从短期货币报酬激励、长期股权报酬激励、政治因素影响、相关监管、处罚机制等几方面简单叙述目前国有企业管理者激励机制的现状。
（一）国有企业管理者短期货币报酬激励
短期货币报酬激励即管理者年薪及其他货币奖励是目前最常用的激励手段。在大多数的国有企业中一般实行中层及高层管理者年薪制。企业虽然制定的年薪数额、计算方式各不相同，但基本上都是以经营业绩挂钩。按照以利润、收入、生产增加值等综合指标制定考核公式，计算当年各级管理者所得。这种方法的优势在于注重经营效益，提高了管理者激励水平与企业业绩的敏感性。在一定程度上刺激了管理者的工作热情。但缺点也显而易见，由于是短期货币激励，激励指标只考虑当年经营成果，往往促使管理者追求企业短期利益，对企业经营风险及长期利益考虑不足，造成企业短期经营效益攀升，却种下许多长期经营隐患。加之国有企业特殊的产权背景和社会环境，这一方法的应用也受到了许多的限制。
（二）长期股权报酬激励机制
股权报酬激励机制在国外和我国民营企业中已经非常成熟，股权报酬激励机制，鼓励管理的长期性和连贯性，是保持企业健康经营的有效方式之一，但由于国有企业特殊的机制，这种方式在国有企业中很少采用，至今没有发挥出显著的效力。在过去的十几年中，一些国有企业做了一些探索，但大多数因为各种原因不得不停滞。今年，国务院发布鼓励国有企业员工持股的政策，为许多企业的股权激励机制提供了政策的支持。但其中操作的细节很多，包括持股比例、持股时间、退出机制、分红比例及方式等诸多问题都需要做长期的探索。
（三）政治激励效应
相比于其他企业，国有企业管理人员的激励因素还包括政治激励因素。我国国有企业管理人员尤其是高级管理人员更多的来自政府的行政性任命，高级管理人员的政治仕途的升迁与政府有着必然的联系。因此，政治激励作为一种隐性的激励也在国企激励体制中占据着重要的部分。
（四）监管体制、奖惩机制建立是激励机制重要的组成部分
在实际工作中，对于国有企业管理者要建立严格的监管体制和机制，这是激励机制中非常重要的部分。在注重国有企业管理人员经营业绩考核的同时，监管体制应不断完善起来。对于管理人员玩忽职守、损害国家利益的行为要尽早发现，及时制止和惩戒。这样才能保证国有企业的健康发展和国有资产的保值增值。
三、合理利用激励机制调动国企管理者的积极性和创造性
（一）发挥货币激励考核工作中管理的智慧
短期货币报酬激励是最直接的一种激励机制。在企业的经营管理中用得最多。货币激励最直观、作用于管理者也最快。但是，货币激励考核也正由于以上原因很难把握，远远不是设个公式，年底套数计算那么简单。既要把有限的货币报酬激励发挥最大的作用，又要把握管理者之间、管理者与普通员工之间收入、心理的协调和平衡，其中需要取舍、平衡的事情有很多，是一门精深的艺术。
（二）盘活用人机制，建立人才的能上能下的用人机制
大多数国有企业的管理者大都如一潭死水，因为有政治的原因，管理者一旦迁升到管理者的位置，就很难做调整。这些管理者往往在工作之初有很高的工作激情，但过去几年甚至十几年后，日复一日的工作往往把他们的激情消磨殆尽。许多国有企业施行企业内部轮岗的政策，从而调动中层管理者的积极性，但这只是权宜之计，并不能从本质上盘活企业管理人才的流动。只有建立能上能下的用人机制，拉无德无才的管理者下马，使德才兼备的人才居之，才能真正带动国有企业的健康发展。 （三）建立创业干事的工作氛围
在激励机制中精神激励也是机制的重要组成部分。工作的氛围很重要。一个毫无生气的企业，怎么能要求管理者上进心十足，创业干事呢？因此，一个良好的工作氛围可以让企业充满活力，迎接市场的严峻挑战。由于国有企业大多成立时间较长、文化传承很多，因此，想改变企业中的工作氛围也并不是一件简单的事情，需要讲究方法，不断摸索。
（四）建立监管与处罚机制
激励有正激励和负激励之分，所谓负激励就是我们通常讲的监管和处罚。负激励在于让管理者有畏惧和警醒之心，使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际的管理工作中，只有奖功罚过，才能真正调动管理者的工作热情，同时，使其产生敬畏之心，管理决策时将企业的利益放在最高的位置上。如果没有有效合理的监管、奖惩机制等于将集体的利益暴露在无监管的体制之下，必将会使其遭受不必要的损失。加强法制建设，强化制度约束。尽快完善有关管理者激励机制的政策法规，依据《公司法》科学界定企业的地位和利益相关的责权利，使合理的公司法人治理结构法律化；其次，依法规范公司财务管理，严格会计审计制度。再次，依法规范企业破产，维护相关者利益，惩罚有关读职失职者。最后，依法规范资本市场，维护国家所有者权益，切实防止国有资产流失。
管理是科学，更是一门艺术，企业激励机制的有效建立，需要运用最科学的手段，更灵活的情感和积极性的艺术。在国企改革中，应对国有企业管理者激励约束机制进行理论和实践上的探索，努力建立适合我国国情、企情和人情的经营者激励约束机制，国有企业的发展离不开管理者的创造力和积极性，企业一定要重视对这个特殊群体的激励，综合运用多种激励机制，改变原有思维模式，建立起适合企业特色、体制特点的有效的激励体系，使国有企业在激励的市场竞争中保持旺盛的生命力。
