GY有限公司进行了组织机构优化和业务流程再造后迫切需要建设一套切实可行的绩效管理体系。文章对研究的主体的基本情况以及现行的绩效管理体系进行了描述，并结合汇集后的调查结果提出现行的绩效管理体系的弊端；概述了设计绩效管理体系的思路，然后具体阐述组织设计、指标设计、流程设计、工具设计和绩效结果应用五个方面；总结了建设绩效管理体系过程中需要规避的问题；在结尾部分指明了今后的研究方向。
一、GY企业业绩效管理现况分析
GY有限公司基本上没有真正意义上的绩效管理体系，绩效考核周期以月为单位进行，每月5号前由各级管理人员提交当月绩效考核结果给品质部长进行确认，部长确认后将绩效考核结果交QE科进行应用，也就是分配绩效考核奖金。
根据考核结果计算绩效奖金：
汇总当月所有扣款总额为X=x1+x2+…+xn
根据绩效考核分数及制度规定确定各班组的优秀员工人数Z
优秀员工的绩效工资增幅y=X÷Z
优秀员工的当月绩效工资Y=300+y
被扣款工的当月绩效工资Y=300-xn
员工对考核结果不满意可向部长进行申诉，部长复核后回复员工。
二、当前绩效管理的分析
（一）当前绩效管理的问题
虽然GY有限公司现行的绩效管理只是简单的绩效考核，但是它仍然体现出永康地区普遍使用的绩效管理思路及其存在的问题和弊端。
1.绩效管理组织架构不健全
2.绩效目标没有量化
3.绩效考核方式不合理
4.绩效考核结果难以信服
5.绩效结果应用效力有限
（二）问题的原因分析
1.绩效管理理论知识欠缺
2.绩效管理底子簿
3.组织架构落后
4.良性企业文化欠缺
三、GY企业绩效管理体系建设
（一）绩效管理体系设计思路
建设绩效管理体系的首要任务是设置量化的考核指标，还要制定科学的管理流程和优化管理流程，影响员工从“要我做”到“我要做”转变，让员工绩效由被动部分达成变为主动完全达成，这样企业的经营目标就能顺利、高效地达成，真正体现出科学绩效管理的价值。
（二）绩效管理指标设计
1.考核类绩效指标的构成
指标名称、设定目的、定义、计算方法、考核目标、考核周期、指标权重、考核方式、指标单位、绩效标准、信息来源。
2.KPI的设定
（1）公司级关键绩效指标设定
（2）部门级关键绩效指标设定
3.CPI的设定
各部门的CPI从GY企业绩效指标库中选取。“基础性绩效指标由各部门依据部门职能和专业管理要求提出，由各专业考核工作组组长审定”（丁志同，2014）；通用性绩效指标由人力资源部集体提出，由绩效管理领导小组审定。
4.约束性指标的设定
GY企业的约束性指标以《GY企业厂规厂纪》为准则，分别从企业文化建设、标准作业、奉公手法、安全生产、队伍稳定等方面制定行为控制条款和奖惩措施。
5.职业素养
管理人员按照集团下达的《管理人员职业素养规定》实施评价，员工则按照《员工职业素养评价表》实施评价。
四、绩效管理体系的实施计划与应急措施
（一）绩效管理体系的实施计划
正如条条道路通罗马一样，建设绩效管理体系没有标准的实施步骤，每个企业需要结合自身情况循序渐进地开展体系建设工作。GY企业建设绩效管理体系是在XY集团推行绩效管理体系的大环境下，有计划、有步骤地稳妥推进。
（二）推行绩效管理的应急措施
通过GY企业建设绩效管理体系实践的总结与分析，结合对业内标杆企业的观察和了解，笔者总结出如下应急措施应当在建设绩效管理体系的过程中认真实施，这样才能确保绩效管理体系推行顺利并圆满达到预期目的。
五、结论
绩效考核经过不断的研究和实践，应孕而生绩效管理。“绩效管理把企业的经营目标向下分解到各职能部门和岗位，通过他们个人的绩效目标达成成就了企业经营目标的实现”（王忠丽，2013）。通过本文的研究得出以下结论：
（一）民营企业绩效管理体系建设需要“量身定制”，以存在的绩效管理体系的问题和企业当前的需求为关注点来着手建设绩效管理体系。
（二）在新建GY企业绩效管理体系前，一线员工因为是采用记件论薪酬机制，所以他们只注重产量和效率而轻视质量，通过实施全新的GY企业绩效管理体系，一线员工的KPI不仅包含产量和效率考核，而且包含质量考核，大大地提升了产品的质量。
（三）配合绩效管理体系的建设，GY企业成功地改革了一线员工的薪酬体系，由原来实行了十几年的计件薪酬体系变更为更为先进的计时薪酬体系，不仅确保了一线员工的利益，而且确保了企业对劳动力的需求的稳定。
GY企业近一年来着力建设绩效管理体系，绩效管理体系是人力资源管理的一部分，是改进工作和提高工作绩效的一种方法，是一个PDCA式的持续改善过程。文章在论述过程中深刻地体会到有很多需要深入探索和研究的问题，由于笔者的阅历粗浅和自身能力的欠缺，仍有很多问题没有深入研究，很多技术方法也没有被付诸实践，还有很多问题有待于今后进行完善。真心感谢各位老师的辛苦工作和悉心指导，笔者也会在工作和学习中继续进行探索和研究。
