笔者在研究中发现，实施股权激励的非上市公司比未实施股权激励的非上市公司在业绩目标方面拥有更强的盈余管理动机;实施股权激励尤其是实施基于股权激励模式的非上市公司经营者可能存在短期盈余操纵行为。在企业成才期，股权激励作为一种长期激励机制有助于稳定和调动公司管理团队、核心技术人员和关键岗位员工的积极性。成长期的企业虽然其组织结构、规章制度不断建立和健全，但公司治理结构还不够完善，面对股权激励的诱惑，公司管理层存在为满足行权条件而进行盈余管理的动机;而内部股东在政策允许的范围内，也存在最大限度地放松监管，使公司业绩虚高、抬高股价，以增加手中股权价值的动机。
1、非上市公司高管激励现状分析
薪酬激励分为薪资激励和股权激励两种。高管的薪资包括固定工资、风险收入、奖金和福利等四项内容。非薪酬激励主要表现为精神上的激励，包括制度激励和文化激励两个方面。制度激励包括组织设计与授权机制、公司决策机制以及企业高管的业绩考核策略等;文化激励主要是通过构造符合企业发展的企业文化，用企业文化来塑造高管，来潜移默化地影响高管，同时，企业应当使高管的尊重感、成就感、归属感、支配感等得到满足。作为高管年薪中最重要的一部分，风险收入是高管工作绩效的显著表现，应该与公司业绩挂钩，但大多数事实表明我国非上市公司高管薪酬增长与营业收入增长并未实现同步，存在着较大的差异。通过对非上市公司高管年薪进行研究分析，发现只有百分之六十多的非上市公司中高管薪酬变动方向与利润变动方向一致，而大部分非上市公司变动方向并不一致，甚至出现大量业绩下降或亏损的公司高管薪酬反而上涨的现象。目前，我国大部分非上市公司仍以工资、奖金和福利等短期激励方式为主要手段，对股权激励这种长期激励方式运用较少。大部分公司在设计股权激励计划时，都没有考虑到本行业和本公司的经营特点、周期，忽视了股东利益和自身战略目标的有机结合。随着改革开放的深入和西方文化的潜移默化，我国越来越多地注重物质上的激励。这在我国非上市公司管理层的激励中尤为突出。过多注重薪酬形式的激励而忽略了文化、声誉、控制权等非薪酬形式的激励，其结果必然增加了激励的物质成本，造成企业文化的缺失和企业凝聚力的下降，导致企业业绩与高管薪酬的反向变动。
2、非上市高管激励存在问题的原因
目前我国对非上市公司的经营业绩评价过分依赖利润指标，这会因为会计利润固有的局限性，以及人为操纵现象的存在，而导致很难全面客观地对非上市公司管理层的业绩做出科学地考核。如果没有客观有效的评价机制就无法对高管的业绩，乃至公司价值做出合理评价，而以此为基础实施的各种激励方式也就很难产生相应的效果。我国资本市场虽然发展迅速，但仍处于初期发展的弱有效性阶段，存在种种不成熟特征，这一切都阻碍着我国非上市公司股权激励计划的实施，同时也无法起到应有的激励效果。如果企业长期持续经营不善或在市场竞争中失败，出现资不抵债等情况，这就意味着经营者管理能力低下，正常情况下，股东与董事就会动员力量更换经营者。但是在我国真正意义上的退出机制还没有建立，大多经营管理者能上不能下，或者换一家公司照样当高管。目前我国非上市公司股权激励之所以存在纷乱局面，有一部分原因来自于相关法律规章制度的不健全，导致实施的主体部门、评价的依据等没有一个统一的标准。例如，当前税法上规定对个人转让非上市公司股票的所得免征个人所得税，但是关于股票期权计划各环节应该如何纳税的问题并没有做出明确规定，亟需完善改进。
3、完善非上市高管激励的对策与建议
3.1优化高管激励计划
引入EVA业绩评价体系，EVA为经济增加值。EVA体系是一种将经营业绩评价指标与管理者薪酬制度相结合的激励报酬制度。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个周定比例来计算管理者的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理者，而且奖金不封顶。这样，经济增加值就成了以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准。设计股权激励方案时，必须主要考虑以下三个方面：一是授予对象。不能将有污点记录的人员确定为授予对象;同时既要根据高管过去的表现，又要根据公司的长远发展目标来选择授予对象。二是激励工具。非上市公司应依照各工具的特点和公司的实际需求来确定股权激励工具。企业在制定高管激励计划中，不能孤立地只采用薪酬激励方式，而应该考虑采用或增加非薪酬激励方式。高管的声誉并不是企业或公众给予的，而是由高管过去的经营业绩所带来的。高管必须对自己的行为完全负责，必须积极工作，因为只有这样做，才可以改进其在经理市场上的“声誉”，从而提高未来的收入。要创建学习型组织的企业文化。企业应创造条件帮助高管提升领导力和专业技能，帮助其树立行业“专家”的社会形象。
3.2完善公司内部监管体系
独立董事的设立是为了更好地监督管理者的工作，保障股东的权益，因此必须通过制度改革充分发挥其作用。要逐步建立独立董事队伍，培养一批富有责任心和专业知识的独立董事储备干部。要完善独立董事报酬机制，给予独立董事一定股票奖励，使其真正关注公司的经营状况。要完善内部监管体系，建立非上市公司与独立董事的定期沟通制度，保证其知情权。薪酬委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门机构，负责制定董事及经理人员的考核标准并进行考核;制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案。近年来，我国不少非上市公司也开始设立薪酬委员会，但大部分委员仍然是董事会成员，并未起到很好的监管作用。因此，必须强调薪酬委员会制度的规范化，将委员的职责、权限和议事规则等内容形成明确的书面制度规范，增强薪酬委员会的独立性和透明化。
4、结束语
股权激励的实施，离不开完善的公司治理结构，这样才能克服一股独大的现象，才能有效避免在实施股权激励过程中可能存在的自定薪酬、激励成本过高等问题。为此，首先“三会”运作要规范、职责明确、独立董事和监事会充分发挥作用;其次，充分发挥薪酬委员会的作用，强化薪酬委员会的权利，明确薪酬委员会的职责，保证薪酬委员会的独立;最后，需加强董事会和管理层的沟通，建立董事会与管理层充分协商、定期沟通、密切合作的相关制度。因此，企业在股权激励方式的选择上，应根据其所处生命周期的不同，采取差异化的策略;同时，政府部门应通过外部监管引导和约束高管行为等途径，避免高管人员在经营过程中采取投机行为。
