“凡事预则立，不预则废。”预算在高校财务管理中处于极其重要的地位。利用平衡计分卡这种具有结合战略、考评指标全面、激励员工等特点的工具与高校预算管理相结合，改善了由于预算管理没有与高校战略目标结合所造成的不被重视、流于形式等现状，有助于高校持续、健康的发展。
一、高校预算管理中存在的问题
由于高校预算缺少战略性和前瞻性，在实际操作过程中，很多高校的预算编制实际上主要是财务部门和个别人员参与，预算决策缺乏预算全局观念，没有考虑学校的总体战略规划和项目的轻重缓急。近年来，高校各部门预算受到技术、人力等客观因素和利益驱动等因素影响，对当年经济环境发生各种变动缺乏应变措施，导致预算管理较为随意。例如，当年预算中的“公务车燃油费”项目预算为30万元，年内因国际油价上涨导致燃油费用支出多出6万元，由于预算已经全部安排完毕只能从学校“机动经费”项目中列支，造成“公务车燃油费”项目反映不真实不完整。高校财务指标很多时候不能揭示深层次的业绩形成动因，事实上，高校的整体提升是通过改善那些业绩创造的动因，如稀缺专业、学生就业率、教学质量等。预算管理系统不能提供价值创造动因的情况，就很难为改进业绩指明方向，很难判断高校发展是否控制在贯彻战略的轨道上。
二、平衡记分卡在高校预算中的可行性
（一）平衡计分卡与预算管理内部控制制度的衔接有助于促进战略目标的实现
平衡计分卡的引入有助于高校战略目标的实现，为战略管理提供理论基础，为高职院校经营目标指明方向。高校通过分解平衡计分卡，将其主要业务要素转化为绩效指标，为预算计划提供依据。
（二）平衡计分卡与预算执行的结合有利于强化高校内部控制
高职院校内部控制管理是有效的监督、控制手段，预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，引入平衡计分卡，直接提升了高校内部管理机制，保证了高校资金运用的安全性与合理性，综合考虑了文化、环境等一些非财务信息的影响，细化各部门日常工作任务，为高校创造更多的价值。
（三）平衡计分卡与预算执行考核的结合能协调各部门之间的沟通
许多高职院校经营规模大，高层领导的全局观不强，各部门之间进行预算计划时出现“讨价还价”的现象，给高校预算管理工作带来许多不便。此时，平衡计分卡成为解决这些问题的有效工具，协调预算管理工作存在的矛盾，即协调了各部门之间的关系，又使各部门能够完成自身的工作任务。
三、基于平衡计分卡的高校预算体系具体构建
（一）财务维度
虽然高校不以盈利为目的，但是财务依然在整个平衡计分卡评价体系中占据重要位置。在此维度，重点考察财务的稳健情况和资金使用效率情况。在高校大举扩张的背景下，其负债额度不断提高，从财务角度来看，过高的负债会加重高校的负担，提高高校的办学成本。财务稳健可以从以下两个指标来衡量：学校自筹经费收入增长率和学校资产负债率。对于资金的使用效率，我们可以用人员经费占用总经费比率来衡量。
（二）客户维度
高等教育的直接产出即教育服务的质量要通过一定数量和质量的学生作为载体表现出来，所以在此客户就是学生。学生不仅是高等教育培育的对象，也是高等教育服务的最终消费者。我们可以通过学生对于高校资源的使用程度以及其综合素质的高低来反映出学生对于高校教育的满意度，具体可设置学生均资源使用情况、学生的满意度调查情况等指标来衡量。
（三）内部流程维度
在此维度，我们应当考察的是高校内部各种经费的支出比例情况以及各部门在预算执行过程中所发生的预算差异的责任归属及责任大小。我们可以用以下指标来衡量，教职工人均经费支出数；教师人均科研经费；单位工作量经费耗用程度；以及学校各种资源的使用效率情况。
（四）学习与成长维度
高校也应当不断的与时俱进，而发展是要资金支持的。因此，在此维度，我们可以通过以下几种指标来反映：学校总资产增长率；专职教师中具有博士、硕士学位的比例（该指标反映了高校人力资源的发展潜力）；学校科研成果创造的效益及获奖情况；发展性支出占总支出的比例。
总之，平衡计分卡在高校预算编制和管理上不仅关注眼前的财务指标，也兼顾长期目标和非财务目标，全方面、多维度地对高校的财务预算情况进行评估衡量，更具有先进性和科学性。
