整个企业集团是由多个独立的经济体联合起来的，包括子公司和母公司以及相关公司，其中以产权为纽带，将其联系起来。企业集团的财务控制简单来说就是母公司对子公司的财务控制，母公司在进行财务控制模式的选择上应该结合自身的实际，采用符合自身的财务控制模式，推动企业集团的发展。
一、常用的控制模式
日常企业采用的财务控制模式包括集权制、分权制和相容制。
（一）集权制
顾名思义，集权制就是讲企业集团的财务的控制和决策权统一揽入到集团的财务管理部门，对其进行严格的控制。当然其缺点还是多于优点的，其优点是整个企业集团的资源可以有效共享，保证集团财务的便识性和可操控性。其缺点是在企业子公司众多的情况下，母公司不能很好的调动子公司的理财积极性，容易加大母公司的工作量，降低工作效率，同时由于程序复杂，容易造成决策的失误，在危机面前不能做出快速的反映。母公司应该适度放权，让子公司来进行部分的财务管理工作，提升整个集团财务管理工作的效率，推动整个集团的发展。
（二）分权制
分权制相对于集权制，将集团的财务控制权分配到各个子公司成员中，母公司只需给与子公司一些财务管理工作上的指导。其优点在于，提升了子公司成员的理财的积极性，财务管理工作效率获得提升，增强企业的市场适应能力。其缺点在于不能很好的整合整个企业集团的资源，不能做到企业资源的共享，难以发挥整体的优势，减弱了母公司的财务控制权，增大财务在管理过程中的风险。对于那些规模较小的公司或者是刚刚起步的新公司而言，相对使用。
（三）相容制
将集权和分权相结合是大多数企业采取的一种财务控制模式，针对不同的时期，不同的市场状况，对于集权和分权进行不用程度上的倚重，在面临重大决策的时候偏重于集权，其他情况下偏重于分权。理论上具有一定的可实施性，但是实际上面临一系列的问题，如什么时候进行集权、什么时候进行分权、集权的程度是多少、分权的程度是多少等等，这是企业不得不思考的问题。
二、企业财务控制模式选择时应该考虑的因素
（一）企业集团的发展战略
在企业目标制定上分为短期目标、中期目标、长期目标。在企业的战略制定上分为扩展性发展战略、收缩型发展战略以及混合型发展战略。针对企业发展的不同时期制定不同的发展战略，是一个成熟企业应该做到的。在扩展型发展战略下，企业集团不应该进行企业财务控制的集权，应该给予子公司财务控制权力，发掘子公司的自身潜力；在收缩型发展战略下，企业应该适度集权，把握企业财务的主控制权，发挥企业集团整体的优势；对于混合型发展战略，针对实际情况进行不同程度上财务权力的倚重。
（二）企业集团的产品
企业集团化产品具体可以分为单个产品、多个产品、相关联产品以及无关联产品。对于不同的产品采取不同的定位方式，以此来分析企业集团的权力的倚向。
（三）企业集团发展的不同阶段
在企业集团进行初步发展的阶段，企业集团应该更多的偏重于集权，强化企业的控制。在企业发展的中期阶段，企业应该偏重于分权，增强子公司的活力。在企业发展的成熟阶段，企业应该采用集权和分权相结合的混合制度，保证企业的稳定发展。
（四）公司的技术要求
对于那些技术要求不是很高的公司，应该采用集权制，通过合理配置资源来降低成本。对于那些技术要求很高的公司，企业应该将重心转移至企业的技术研发上，而不是企业的财务控制上，这时企业应该采用分权制，通过技术优势来控制子公司。
（五）企业集团的组织结构
企业集团的组织结构往往随着生产力的发展社会环境的变化而不断变化的。对于直线制结构、职能制结构一般采用集权制财务控制模式，将决策权归于上层。对于事业部结构和多维制结构采用分权制财务控制模式，将企业的财务控制管理权下发到各个子公司成员中。
三、理论分析财务控制模式的选择
若企业集团采用集权管理，决策权完全集中于母公司的的上层管理层，那么整个集团的内部就应该建立一套及时准确反映信息的机制，保证整个集团的资源共享。若企业集团采用分权管理，将母公司的控制权下发给子公司，这就造成这个企业母公司和子公司之间的信息不对称，根据实际情况，有些企业的子公司在决策时往往考虑子公司的利益，忽略母公司的利益，造成整个集团的利益受损，这也是企业在作出选择时必须考虑的机会成本。
依据我国企业集团的实际来看，部分企业在采取分权和集权的决策中作出错误的决策，使得整个企业集团因为财务失控而陷入经济困境，在同类企业中的竞争力减弱，甚至破产。这些实例告诉我们正确决策的重要性，同时也启发我们应该正确发挥分权管理的优势，在权力下放的同时，对子公司的财务进行严格的控制，这就需要母公司在子公司设立一项专门的财务管理部门，分离于企业，直接服务于母公司。总的来说，企业不应该固定于集权和分权的选择上，应该还深入的把握其内涵和其外在的表现形式，在此基础上建立一套完整的行之有效的财务管理体制，推动企业集团的长远发展。
