中图分类号：TU274.8 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
前言
军工企业作为国民经济的一部分，在我国社会主义建设等方面占据非常重要的地位。自改革开放以来，我国开始步入市场经济转型阶段，原有军工企业对国民经济发展的积极作用逐渐削弱，究其根本是受到管理方式落后、单一等原因所致。因此加强对我国军工企业内部市场化管理模式的研究具有非常重要的现实意义，能够帮助当前军工企业正确认识到自身存在的不足之处，且能够结合军工企业特点，试图探索一条适合军工企业市场化发展的道路。
一、内部市场化概念
所谓内部市场化，主要是指企业内部经济主体更具自由化特点，逐步消除主体之间的层级权威，通过市场机制对企业内部资源进行调整和配置，最终达到提高资源利用率目标。内部市场化作为一个渐变过程，逐渐削弱了内部权威机制，使得主体之间能够平等，但绝非权威机制的消失[1]。军工企业内部市场化，不仅能够实现对资源的高效配置，且能够逐渐消除机构臃肿、层级过多等不良问题，为企业权责利统一奠定坚实的基础。
二、我国军工企业内部市场化管理模式构建
军工企业内部市场化管理模式的构建作为一项综合性、系统性工程，涉及多项内容，根据军工企业特点，笔者认为管理模式的构建可以从以下几个方面入手：
1.明确管理目标
受到市场经济的影响，军工企业内部市场化管理成为必然趋势。因此在改革工作开始之前，应明确管理目标，将内部市场化管理目标与长远战略目标整合到一起。简而言之，通过对内部市场的调整，不断提升军工企业综合竞争力，逐渐适应外部环境，从而更好地实现自身经济效益。
2.建立相应框架
在管理模式框架构建中，应加强对组织结构、内部转移价格的关注力度，从组织结构调整，确定交易主体等层面入手，充分考虑军品、民品等因素，制定转移价格。一般来说，管理模式的构建主要包括内部流程分析、组织结构调整等几个模块。
3.业务流程分析
业务流程分析作为组织结构调整及改革的前提，通过该项工作，能够充分了解军工企业生产经营特点。其中预研阶段，主要是为了研发精良的武器装备，为促进国防科技、社会发展提供更多保障。该项工作具有较强的前瞻性特点，其需求不但来自于部队，民用市场，且需要关注国际先进军工动向。研制阶段，作为中间环节，其连接着预研与生产两个阶段，该环节对人员、资金需求量较大，整合现有资源，能够提升军工企业综合竞争力。而生产阶段作为最为关键的阶段，是科技转换为产品的过程。在具体工作中，根据部队、民用用户需求进行产品加工和生产。可见，不同的业务流程各具功能，互相影响，形成了完善的市场业务链。
4.优化组织结构
新经济形势下，军工企业原有组织结构已经无法满足内部市场化管理需求。目前，针对军工企业特点来看，可以采取扁平化组织结构，尽量减少决策层与操作层之间的层级，提高企业效率。引进这种模式后，军工企业内部市场化管理工作会根据自身实际情况，对管理部门及人员权责利进行明确划分。军工企业分权化组织结构，能够在一定程度上降低企业集权水平，促使生产要素能够得到优化和配置[2]。如市场营销部门根据军品特殊特点，在接受国家装备部门下达的订单，还需要加强对民用市场需求的分析，以此来为自身争取更多经济效益；而设计部门是拥有先进人才的部门，在日常工作中，针对方案进行可行性评估后，制定科学、合理的科研计划，并向不同的部门提供技术方面的指导。
5.制定内部转移价格
军工企业内部市场化管理模式改革后，提供的产品及服务具有有偿性特点，其中内部转移价格成为市场化的关键。在改革中，军工企业管理者应坚持合理定价原则，结合自身现场，确定交易产品、劳务统一定价。但受到企业特殊性的影响，在内部转移定价过程中，需要充分考虑产品特点，如零部件、半成品应以市场价格为基础；如果零部件等不存在外部市场，那么需要将成本作为基础，确保价格制定科学、合理性。
6.完善相关支持系统
军工企业将市场机制引入内部，绝非完全交给市场。市场化趋势下，对企业内部各个部门之间的沟通和交流提出了更高要求。要想提高管理有效性，离不开相应的交易机制、运行规则的支持，如交易制度[3]。为了避免部门恶意争抢资源，应制定并完善市场交易规则，明确规定内部企业经营范围、方式等内容，为各项交易活动的顺利开展提供依据。另外，完善财务系统，为企业管理者对转移价格进行调整、调控，实现高效经营目标。
三、结论
根据上文所述，内部市场化作为军工企业持续发展的必然要求，在提高企业综合竞争力等方面占据至关重要的位置。针对军工企业当前存在的效率低、机构臃肿等问题，军工企业应主动对接市场，树立市场化管理理念，在实践工作中，从细节着手，调整并优化企业组织机构，并努力完善相关系统，不断提高军工企业管理有效性，从而促进军工企业综合效益充分发挥。
