中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0032-04
一、引言
代工企业从OEM到ODM是一个从模仿到自主创新的技术升级过程，其中包括了技术引进、消化吸收等活动[1]。技术升级的路径可以发生在企业内部与外部两个范围。在企业内部，技术升级的主要路径就是企业内部R&D[2]。企业内部R&D能十分有效地提高企业的研究与开发能力，但对资金、人才队伍及企业原有技术基础的要求较高。资金及人才匮乏的企业往往考虑寻求外部技术升级的途径。发生在企业外部的技术升级途径有技术引进、技术联盟以及创新网络等三个途径[3]。本文将重点对此范围的技术升级途径进行文献梳理，建立一个较为完整的企业技术升级外部路径选择的架构，供企业参考各种路径的优缺点与成功的关键点。同时，这一研究也将为转型经济背景下我国各级政府对于地区技术创新进行引导与促进提供一定参考。
二、技术升级的外部途径
（一）技术引进
技术升级的外部途径中最直接的一项就是技术引进。技术引进的方式包括成套技术设备的引进，引进设计、制造、生产工艺等软件技术；购买许可证以及引进专业人才[3]。
1.成套技术设备的引进。成套技术设备的引进包括了引进设备和部件的使用及维修技术，合作生产和生产能力转移。引进成套技术设备的风险较小，优点是可较快地投入生产，进入市场；而缺点则是成本高昂。此外，倘若没有花大力气对引进的技术设备进行消化吸收，引进方不能深入研究设备的内部结构与技术机理，往往造成对引进技术的依赖，不能形成创新能力提升的基础[4]。20世纪90年代以来，我国引进的国外生产线和设备多是成熟期或衰退期的技术，很难引进先进技术[5]。总的来看，这种方式对我国的生产水平的提高贡献较大，但对技术水平的提高贡献较小。
2.引进技术，如设计、制造、生产工艺等。引进技术的优点是相比引进成套设备要节约资金，且有利于促进消化吸收，提高技术水平。
3.购买许可证。可以使企业从外部获得所需技术。缺点是费用不菲，其往往大幅降低企业的利润。但通过这种方式，可以推动使用者进行学习和研究发展，促进企业创新能力的形成和缩小技术差距。
4.引进人才。有两种方式：一种方式是直接引入企业内。需要全面评价该人才，以考量他们与组织是否能互相适应，使他们被引入组织以后能真正融入组织，充分发挥其作用。另一种方式是远程使用人才，这种方式的考量是认为人才在熟悉的环境中可以发挥出更大作用。譬如，现在我国许多企业到发达国家建立研究中心，雇佣当地的科技人才在研究中心工作，为国内企业进行所需的新产品开发 [3]。引进人才是企业快速提高技术创新能力的捷径。以韩国经验为例，韩国政府为科技人才提供优厚待遇，设立科技基金，提供科研赞助，奖励留学人才回国，还聘请和引进外国专家。这些人才对于韩国的经济腾飞起到了关键性作用[6]。但是引进人才也有一个与企业组织融合的过程，如果融合不成功，那么引进专家的知识就不能有效发挥其作用，该人才能带来的创新能力的提高就会受到严重影响。
（二）技术联盟
技术联盟包括三方面，分别是合资生产、合作R&D、收购兼并。
1.合资生产。合资生产包括了中外合资经营、中外合作经营以及中外合作开发等方式。合资生产是一种广泛应用的合作方式。由于合资是一种基于股权或者契约式的合作方式，合作双方都会关注其利益，技术先进方往往愿意提供最先进的产品技术，并且帮助技术落后方提高其生产技术和管理技术。在这种方式中，合作双方尤其是技术落后方可以在面对面的接触中学习对方的知识，通过程序化学习吸收程序和规程等显性知识，通过组织间学习吸收技术诀窍等隐性知识。但是，为了避免培养竞争对手，技术先进方一般不愿提供核心技术，甚至会限制技术落后方进行产品技术的研究开发。所以，虽然合资生产使企业的生产技术能力得到了迅速提高，但研发能力却不一定能得到增强[3]。
2.合作R&D。合作R&D是一群企业，或者企业与非企业组织之间分担R&D项目的成本和共享其成果的协定，其形式包括R&D合同、R&D协会、研究性合资企业等。Chan和Heide（1993）总结，企业在技术创新与研究开发阶段可选择不同性质的伙伴组成联盟：产品用户、零部件的供应商、以往竞争对手、同本企业技术关联密切的企业以及政府有关部门、学校等非企业组织（即产学研组织）。
从技术升级的角度来看，合作R&D有许多优势。首先，可以节省研发费用，降低风险。企业从事内部研发可能面临经费、技术力量、研究周期长等困难[7]。而在合作R&D过程中，企业可以与合作伙伴分摊R&D费用，共享R&D成果。如果是结成产学研联盟，企业可以利用大学、科研机构等合作伙伴的科研力量，间接降低研发费用。企业加入技术联盟，与合作伙伴优势互补，有利于加快新产品的开发过程，从而降低开发风险[7]。其次，由于许多国外先进的生产技术处于保密状态，受到专利保护。落后方的企业如果能与专利所有者合作，则可在短期内直接将新产品推向市场。此外，通过合作R&D，企业在R&D、原材料采购、生产、销售中可获得规模经济效益、互补性强的企业可以使他们的产品兼容和标准通用化[7]。随着科技的发展和竞争的日益剧烈以及重大创新所需研究与发展投入的剧增，这种方式不仅在非竞争对手间被采用，即使是竞争对手也在不同程度上采用这种合作方式。
3.收购兼并。从技术角度来说，收购兼并对增强企业的技术研发实力和应用效果具有很好的作用。这一战略的积极作用表现在多方面：首先，收购兼并能使企业迅速获得技术，节约时间；其次，兼并另一个企业可全盘获得其人才队伍及成熟的文化制度；再次，可以绕开发达国家对先进技术出口的限制，通过股权交易取得国外企业先进技术；最后，在提升自身技术竞争力的同时，又可减少潜在的竞争对手。但是，收购兼并这条路径也存在一定的困难。由于收购兼并的对象往往是发达国家的先进企业，在兼并完成以后，收购方将会面临民族文化以及企业文化之间的差异与冲突，不容易对收购对象进行有效的管理[8]。 （三）创新网络
企业创新网络是指，在一定范围内，企业与科研机构、政府、企业等机构形成的相对稳定的、能够激发或促进创新的创新联盟。创新网络既可以规避高额的市场交易费用又可以避免较高的组织成本，是解决创新问题的一个理想的模式[9～10]。
创新网络的优势能从以下几个方面体现：第一，创新网络能扩大企业的活动范围，使企业在不同的技术能力之间获得协同，企业的能力可能获得很大的增强。第二，在合作协议下创新的高成本和风险由各行为主体共同承担，创新的成本和风险得到分担。第三，创新网络可强化技术学习效应，企业可以在学习与合作创新过程中获得合作伙伴的经验性知识和技能。第四，创新网络具有效率效应，能促进大、小企业的深度合作，使单个企业的资源优势与其后创造的网络优势联系起来。第五，许多技术开发是复杂的，创新网络为处理复杂性技术提供一种有效的组织形式[11]。
然而，创新网络也存在一些问题。其一是保守，指的是创新网络中拥有较先进技术的网络成员，为了维护自身的核心竞争优势，往往不愿与合作伙伴分享其独占资源，使得创新网络的创新水平受到影响。其二是“搭便车”。合作创新需要各成员企业先投入资源，后共享成果。由于创新活动的不可预测性，成员企业很可能通过限制自己对网络的贡献而企图“搭便车”，想用尽可能少的技术创新资源投入，去获取尽可能多的技术创新成果和利益。其三是“单方依赖”[12]，即成员企业投入的资产专用性程度不均衡，可能导致交易中专用性资产投入相对较低的一方出现机会主义行为，使得专用性资产投入高的一方被“套牢”。
三、总结
下表总结了技术升级外部路径的具体做法与优劣势。尽管企业要实现最终的技术腾飞还要靠内部R&D，但毫无疑问这些外部升级途径为后发企业提供了起步的条件。OEM企业正处于微笑曲线的最底端[13]，多数不具备完成内部研发所需的人力与财力，可根据其行业特性、政策环境等特点，自主选择适合自身发展的外部R&D手段，打下技术基础后再逐步增加自主创新的投入，最终实现转型升级。
