“十三五”以来，天然气作为目前公认的清洁、高效能源，城市燃气企业进入特殊的?v史发展时期。城市燃气企业如何在发展中转型，改变过往粗放化经营管理，全面预算管理作为全要素、全过程、全方位的管理手段，是城市燃气企业实现持续发展“助推器”。
一、全面预算管理在城市燃气企业运用的必要性
（一）价格因素
国内天然气资源对外依赖度高，城市燃气的终端销售价格执行政府定价。自2013年天然气价格改革以来，非居民终端用户燃气价格优势消失殆尽，打破了以往“以工商养民用”的价格格局，城市燃气企业价格优势逐步弱化，天然气毛利空间严重挤压，使得城市燃气企业的利润渠道越来越窄，城市燃气企业只有通过不断夯实内部管理来提升自身的核心竞争力。
（二）房地场市场因素
城市燃气企业另一块利润来源于居民等工程报装收入。在近年来政府不断推出房产新政，房产市场的去库存化政策限制了房地产市场的发展，房产市场一度疲软，必然影响城市燃气企业用户资源的开发。
（三）成本因素
一是由于国内劳动力市场大环境改变，城市燃气行业专业工人的短缺和用工成本的上升，导致各城市燃气工程建设成本高企。二是城市燃气属高危行业，各级政府高度关注管网安全，老旧管网升级改造，加大了城市燃气企业管网运行成本。
二、全面预算管理在城市燃气企业运用存在的问题
（一）预算管理体系信息化程度不高
预算管理活动涉及专业面广，部门多、信息量大。城市燃气企业在预算的编制、执行、调整、数据分析，都应建立在信息化的基础之上的。一般地，城市燃气企业会利用EXECL表格，制定强大的宏文件，反映出来的财务预算、资本性预算与业务预算之间信息脱节，信息链条无法打通，未能实现预算的动态管理和事前预警，在一定程度上影响了企业管理政策的及时性和决策效率。
（二）专业的预算管理标准体系不成熟
城市燃气企业在实施预算管理过程中，没有建立基础性的详细资料，往往是依托个人在行业中的经验，对关键节点成本消耗无法做到标准化管理；事业经理人在执行预算过程中，追逐短期效益，出于自身利益出发，把预算作为资源争夺、与老板上司博弈的工具；预算考核工作难以到位，缺乏科学性和精准性。
（三）全面预算管理模式选择过于简单
近几年来，城市燃气企业为抢占更多的市场，更多地采用“跑马圈地”方式，在不同区域，实施不同的资本投资形式，成立了独资、合资、混合控股等不同股权性质的子公司、合资公司。其不区分各自规模大小、成立时间长短，几乎都选择基于利润为导向的预算管理模式。此管理模式是基于资金高度集中、资源集中分配形式下的，不利于企业在不同条件、不同时期下健康发展和资源优化。
三、全面预算管理在城市燃气企业运用的解决方案
（一）加强信息化建设进程
全面预算管理的管理功能要得到有效发挥，信息化手段是其有力支撑。城市燃气企业要结合自身特点和管理要求，在现有信息化技术基础上，搭建全面预算管理系统，也需整合现有的会计核算系统、客户服务管理系统、SOM资产管理系统等系统，形成财务数据与非财务数据间的无缝链接，打通全面预算信息“孤岛”。预算管理人员通过系统间的融合，快速、及时、准确地收集、处理相关信息，给预算编制、执行、分析、决策、考评提供信息反馈。
（二）完善预算管理标准体系
一是完善预算指标体系。全面预算管理的全面实施，城市燃气企业必须围绕部门、组别年度内经营KPI指标：比如说销气量、客户服务量、单位总成本率、供销差率、应收账款周转率、地下管网第三者破坏指数、资本投资等财务及非财务业务分别确定预算目标、构建财务、市场、流程与安全、学习与成长等预算指标体系；二是完善预算考核体系。预算考核体系是预算指标执行力和控制力的全面体现，城市燃气企业应加强对预算指标的全员性、全程性、全方位性考核与奖惩力度，结合实际执行完成情况进行对照考核，规避“预算松弛”带来的消极影响。
（三）选择合适的全面预算管理模式
城市燃气企业应结合自身不同发展阶段，实施不同的预算管理模式：一是对位于初创期的城市燃气企业，应该选择基于资本预算为导向的全面预算管理模式，目的是提升企业责任部门与员工对资本投入的关注程度，最大可能地降低企业未来经营风险；二是对位于市场成长期的城市燃气企业，应该选择基于气量销售增长为导向的全面预算管理模式，目的是重视企业市场销售增量，全方位提升企业的市场份额；三是对位于市场成熟期的城市燃气企业，应该选择基于成本控制为导向的全面预算管理模式，目的是稳定企业市场占有率，使企业达到成本领先战略；四是对位于衰退期、竞争优势弱化的城市燃气企业，应该选择基于现金流为导向的全面预算管理模式，目的是加大对企业现金流入、流出的管理和控制力度，最大程度的分散企业经营中的财务风险。
四、结论
城市燃气企业作为公用事业能源服务商，面对错综复杂的市场环境，如何转型落地，需科学地运用全面预算管理手段，以战略性思维夯实企业核心竞争力，全面提高城市燃气企业财务管理水平，以“生命之火”，点燃“万家希望”！
