由于全球化的加速，公司间的角逐越来越激烈，而公司间的角逐主要表现为知识型人才的竞争。研发人员作为知识型员工，是企业的核心人才，企业提高创新能力、增强竞争优势的关键则在于研发人员。有效的激励他们对于公司战略目标的实现和公司核心竞争力提升，具有重要意义。
一、心理契约的内涵及结构
1960年，阿吉里斯在《理解组织行为》一书中首次提出“心理契约”这一术语，后来心理契约被引进了管理领域。HarryLevinson认为：心理契约是公司与员工事前商定好的一系列期望，这些期望是内隐的、没说出来的。1980年，美国管理学家施恩将心理契约定义为：时刻存在于公司与员工间的没有记录的期望。我国的学者连系国外学者对心理契约的定义及自身对心理契约的探索成果提出了适合我国的心理契约概念。根据这些定义，可以将心理契约界定为：心理契约是企业和员工双方间内隐的、没有记录的相互责任和期望。心理契约的结构可分为二维结构和三维结构。二维结构包括交易型因素和关系型因素，两种因素相互关联，因员工对其重要性不同内容也会各异。三维结构的心理契约一般由交易维度、关系维度和团队成员三个维度组成。胡琪波、蔡建峰经过对有效数据的分析研究表明，交易维度、关系维度和发展维度被认为是中小企业员工心理契约的具体结构，也是本文所采取的维度。根据我国企业现状，我国学者经过实证研究得出了心理契约三维结构学说。
二、基于心理契约的研发人员激励现状
（一）薪酬福利没有竞争力
目前提供的薪酬和福利水平与其他行业相比没有明显的竞争力，以绩效为导向的薪酬也没有很好的实行。除国家法定福利外，企业自主的福利过于单一。
（二）绩效考评体系不完善
部分企业只有绩效考评缺少绩效管理，只注重评价结果，忽视了评价的过程。公司对研发人员的考评从岗位考评和专业技能进行评价，评价的维度很少，评价体系很不完善。
（三）有计划和系统的培训体系未建立
国内多数企业目前还没有一套完善的研发人员培训体系，研发人员专业技能的培训较少。
（四）公正的晋升与发展空间缺乏，未及时给予研发人员赞赏和肯定
多数企业对研发人员制定职业生涯规划几乎为空白，同时研发人员缺少明确的晋升标准，晋升管理人员的机会有限。研发人员作为典型的知识型员工，往往不能得到企业的认可和肯定。
三、基于心理契约的企业研发人员激励对策
（一）交易型的激励对策
提供有竞争力的薪酬。依照马斯洛的需求层次理论，生理需求要是人最基本的需要。高的薪酬能够使研发人员得到基本保障，使其追求更高层次的需求。提供有竞争力的薪酬激励能使研发人员的主动性及积极性得到有效的调动，这不仅能提高企业绩效，也能降低研发人员的流失率。
企业要完善并构建以绩效为导向的薪酬制度。首先，根据工作分析形成工作说明书。其次，构建公平公正的绩效考评体系，并实施绩效管理，完善绩效考评指标。最后，把绩效考评结果与工资挂钩。年底根据个人和部门的效益结合企业盈利情况给予分红。
丰富企业的自主福利。目前多数企业的自主福利比较单一，丰富公司的自主福利并提供自助福利，自助福利即不再规定每位研发人员享受相同福利项目，而是允许研发人员完全自由的选择福利项目（带薪休假、带薪病假、带薪学习、生日福利、公费旅游、企业年金）。
（二）发展型的激励对策
建立明确的职业晋升标准和推行双重职业发展路径。晋升是员工自我实现的标志，可以提升研发人员的个人素质和能力，让他们的主动性及积极性得到充分的调动。推行双重职业发展路径，让研发人员可以自主选择在管理通道上发展还是在专业通道上发展。
建立完善的培训与开发体系。根据企业战略目标和目前的发展状况，制定一套完整的培训与开发体系。企业应该根据自身的发展，制定相应的培训计划，包括短、中及长期的培训计划和研发人员需求的培训计划。
做好职业生涯规划，做到人岗匹配。根据每个人员的需要和企业战略目标协助他们做好职业生涯规划，定位自己，确定发展目标。同时根据每个研发人员的专业技能水平及个人擅长，合理配置他们的岗位，让他们发挥自己的特长和能力，做到人岗匹配、人尽其才和才尽所得。
（三）人际型的激励对策
尊重和认可员工，营造良好的工作环境。依据需要层次理论，尊重需求是排在第二高层次的需求。公司对研发人员给予充分的尊重和信任，并认可贡献，满足他们的心理需求，实施宽松式管理，提供宽松的工作氛围可以提高研发人员的创造力。
提高领导素质，营造以人为本的企业文化。素质高的领导者可以起到模范作用，通过发挥领导的个人魅力和管理智慧能够协调和营造良好的上下级关系，使研发人员凝聚在一起，充分调动研发人员的工作积极性，一起为公司的发展而努力。同时企业文化激励是对研发人员管理中的一种“柔性”激励手段，对研发人员有着引导、凝聚和调控的作用。营造以人为本的公司文化可以有效的激励研发型员工。
