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国有企业职能部门管理人员绩效管理优化研讨

  一、研究背景与意义
  国有企业作为国民经济的“顶梁柱”,在改革开放后,历经多次深化改革,重新焕发出新的增长活力,也取得了一系列显著成效。而随着经济增长开始迈入“新常态”模式,保持国民经济稳定增速成了国有企业必须承担的重要责任。国有企业坚持党管企业负责下的领导负责制,因而传统的综合行政管理部门就成为国有企业的核心运作部门,通过对企业的业务统领引导、协调、后勤保障等功能发挥着中枢性作用。因而可以看出国有企业运行效率的高低很大程度上取决于其行政管理部门的管理效率,所以提升行政管理部门的管理效能势在必行。
  作为企业管理,具体来说是企业人力资源管理的重要环节,绩效管理在推动企业管理效率提升的作用体系中的位置越来越突出,一方面是由于做好绩效管理工作是提升员工工作积极性的重要一环,只有做好绩效管理才能从根源上提升员工的工作目标导向性;另一方面绩效管理工作有效将企业经营目标与员工工作目标(获取奖励)很好地结合起来,进而可以有助于推动企业经营目标的快速达成。对于国有企业的行政管理部门而言,由于该部门工作大多具有繁杂性和琐碎性等特点,因而如何做好对于部门员工的绩效评价成为部门人力资源管理的难题。因而对于国有企业而言,必须充分考虑到行政管理部门的绩效考核难点,通过加强对部门绩效考核的统筹管理,最终实现部门绩效管理工作效率的提升以及企业管理效能的提升。
  二、国有企业职能部门管理人员绩效管理存在的问题
  在具体工作中,国有企业行政管理往往在绩效管理中存在以下问题:
  (一)行政人员绩效管理得不到重视
  由于国有企业的身份性质决定了企业的考核工作往往由上级管理部门来统筹推进,同时由于国有企业被赋予了经济增长主干力量的重任,因而上级管理部门对于国有企业部门领导人的考核往往主要从企业完成的经济效率评价指标着手,比如企业净利润和纳税金额等。因而对于国有企业的管理人员而言,在企业内部进行的考核评价中,依据上级的考核“风向”,往往对企业经济效益存在直接关联的部门、岗位的考核、评价更为关注。在国有企业部门功能体系中,行政管理部门通常被认定为保障性与支持性部门,因而部门的整体规模、从业人员数量都受到限制,部门工作人员得到的管理待遇相应被削弱(晋升、培训的名额等)。但与此同时,行政管理部门的工作又存在琐碎、冗杂等特点,这对员工的工作能力提出了较高要求。而较高的工作要求,由于考核倾向性的偏离,导致行政管理部门员工的工作积极性不高,因而也难以做出较好的绩效表现,进而形成部门员工的工作积极性不高→绩效表现差→考核档次低→员工心里失落,加重低积极性的工作心里→更差的绩效产出的恶性循环。由此可见,由于对该部门员工绩效管理工作的忽视,最终对企业绩效的负面影响较深。
  (二)职能部门管理人员心理需求缺乏关注
  由于行政管理从事工作具备较高工作要求的特点,因而该部门员工往往具备较高的工作能力素质和较好的学历文化水平(相比较而言,除技术类型部门外)。因而对于该类别员工在职业发展需求上呈现出来的特点与其他部门存在一定差异性,他们往往具有较好的职业目标规划、渴望晋升、希望在工作中树立融洽的工作关系、对精神方面的需求满足更为看重等特点。但是对于很多国有企业的管理者而言,并没有注意到职能部门管理人员这种需求的“特质”,因而也没有采取针对性的激励设计。
  (三)绩效管理制度设计不太合理
  制度是相关工作开展的约束性,同时也是规范性设置。因而对于绩效管理工作而言,也必须从相关绩效管理制度的制定来提升绩效管理工作的效率。但绩效管理制度的制定,不单单是对绩效考核等工作做的标准性说明,而应该是从企业发展全局的高度(结合企业发展目标)所制定的战略规范性安排。然而很多国有企业并没有建立完善的绩效管理制度体系,比如对于绩效管理工作简单等同于绩效考核,忽视绩效计划制定等环节、绩效指标制定过程中存在指标设置的“随意性”“主观性”等特点,对于绩效考核结果的应用没有做出制度性安排等,这些不合理的制度设计使得绩效管理的效率大打折扣。
  (四)绩效考核的结果很难有效利用
  绩效考核的结果应用是决定考核能否得到广泛认同并产生积极效果的重要工作。应用得当会产生事半功倍的效果,否则难以调动相关参与的积极性。而对于国有企业而言,绩效考核结果的应用显然更多是完成上级分配的考核任务以及分配考核奖金,而对于很多被考核者比较看重的晋升提拔等则难以从考核结果中得到有效使用。目前,国有企业的提拔任用更多是“人情关系”“论资排辈”,加上考核指标设置的主观性等特点,使得考核结果的实际差异性不明显,因而难以对结果做更进一步利用。此外,通过考核来对人员结构实行优化更新(末位淘汰制)是很多民营企业的考核结果应用做法,但由于国企内部人际关系网复杂,对员工的淘汰、辞退、岗位轮换等工作非紧急情形很难得到员工认同,这就加大了考核结果应用的难度。
  三、国有企业职能部门管理人员绩效管理问题的原因分析
  本文在综合国内外学者的研究成果及部分国有企业公开资料的基础上,与多位国有企业职能部门管理人员进行访谈,将原因归纳总结为以下几个方面。
  (一)企业领导缺乏绩效管理意识只有在观念上认识到绩效管理的重要性才能够真正做好绩效管理相关工作
  对于企业的管理人员而言,树立正确的绩效管理观念就是正确评估绩效管理的战略重要性,科学使用绩效管理工具来推动绩效管理工作。同时,对于员工而言,树立科学的绩效管理观念就是要充分重视绩效管理工作,认识到绩效管理对于自身价值提升等方面的意义,进而借助绩效管理过程来准确评估自我,发现自身不足,通过培训实现自身能力的提升。目前多数国有企业管理人员并没有真正认识到开展绩效管理工作对于企业行政管理工作绩效提升的重要意义,因而相关基础性行政绩效管理工作没有做好(比如考核指标的设置),因而导致很多企业的绩效管理工作开展的效果甚微。除此之外,行政管理员工由于只是简单以为绩效管理等同于绩效考核或奖金等工作奖励,没有意识到绩效考核对于督促自身工作改进完善的重要价值,因而参与绩效管理工作的热情大大降低。行政管理工作员工与管理人员无法就绩效管理的重要性保持统一性与科学性认识,工作难以有效推进。
  (二)企业内部绩效管理文化较为缺失
  企业文化是企业管理工作效率提升推动的内生动力。企业文化建设主要从观念层、制度层、物质表层来推动建设。绩效管理制度属于企业文化体系的制度层的重要建设内容。而团结、奋进、和谐的工作理念是有效绩效文化建设的重要体现。对于国有企业行政管理部门而言,作为综合性管理部门,该部门非正式组织活动活跃,部门内部关系复杂、利益关联较多。因而该部门的考核工作很难体现公平、和谐的理念,考核中的裙带关系、人情关系比比皆是,这就导致一部分行政管理工作人员在工作中采取了“躺平式”或者折中处理方式。部分职能部门管理人员为了考核结果,更倾向于选择“中庸”的处事方式,很多员工认为“不求有功,但求无过”是合适的工作态度。进而在工作中怠于承担责任,只求稳定不求突破,进而在部门滋生了“不求上进,只求躺平”的工作氛围。
  (三)绩效管理机制不够健全
  管理意识与管理文化更多是从软性约束的角度来保证相关工作的顺利进行。而机制建设则是保证工作推动的硬性条件,这对于绩效管理工作而言尤为明显。而当前国有企业绩效管理机制建设还存在很多不健全与不完善的方面,比如绩效评估制度的不完善,而导致相关机制不完善的原因主要有两个方面:一是历经改革后的国企脱胎换骨,相关制度建设还未步入正轨;二是相关管理者没有从更全局层面来设计相关绩效管理工作,导致绩效管理工作出现环节脱节,难以达到整体流畅运行的结果,进而导致“只见树木不见森林”的现象出现。
  (四)人力资源部门管理水平有待提高
  人力资源管理的水平往往决定了绩效管理的实际效果。而目前国内的人力资源管理成熟化的管理方法、管理工具、管理流程等大多取经于国外相关研究实践,但是在国内实践中往往由于文化因素的差异而出现“水土不服”的现象。除此之外,国有企业的绩效管理体系大多沿用以往的人事管理体制,并没有针对性设置专业的人力资源管理部门,人力资源管理工作更多由行政办公室来负责,工作内容上也只是简单的薪酬发放、员工考核、档案管理等内容,由于可以看出部分国企人力资源管理的专业性有待提升。而在从事人力资源管理工作的人员构成方面也存在参差不齐的情况,有的从业人员虽然具有较丰富的管理经验但是专业性和规范性还存在欠缺,而部分管理人员虽然理论扎实,但实践经验不足。这些都足以表明目前部分国有企业的人力资源管理水平还有待提升。
  四、国有企业职能部门管理人员绩效管理优化对策
  为解决以上问题,提升国有企业职能部门管理人员绩效管理水平,本文拟通过以下措施,提出优化对策:
  (一)转变思想观念,提升重视程度
  树立正确的绩效管理观念对推动国有企业职能部门管理人员绩效管理的实施具有重要意义,能从主观能动性上主动地融入相关绩效管理工作中来。
  一是要树立“均衡发展”的理念。所谓均衡发展的理念对于国有企业的绩效管理工作来说主要是处理几个方面的工作:第一:处理好企业管理产生的社会效益与经济效益的关系,增强国有企业的社会责任感,以此推动企业通过完善绩效管理来追求更好地企业效益产出;二是要对各项工作保持均衡一致,确保企业管理环节的环环相扣,这就要求国有企业领导者提升对绩效管理工作的重视程度,实现绩效管理与其他工作的均衡;三是要保持各管理机制之间的均衡,用绩效管理机制来有效连接其他管理机制,形成有效运行的企业管理机制体系;四是要形成国有企业—行政管理部门—部门员工的均衡协调,确保员工目标同部门企业保持一致性,从而激励员工努力创造更好地绩效表现。
  二是要树立“员工为本”的理念。在企业发展中做到以员工为企业驱动的核心是企业现实发展的需要,也是企业保持可持续性竞争力的重要路径。对于国有企业而言,做到以员工为本就是要在发展中牢固树立员工的主人翁地位,做到发展依靠员工、发展为了员工、发展培养员工,进而充分调动起来员工参与企业相关管理工作的积极性与主动性。这对于企业绩效管理工作而言就是要确保员工对于相关绩效管理工作的有效参与,激发员工由被动式管理工作,变为主动求变,在绩效管理中真正实现员工的自管理。除此之外在具体的考核管理中,比如在考核方式的选择上可大胆采用目标管理的绩效考核方式,在绩效管理的全过程中要与职能部门管理人员进行持续地沟通,倾听职能部门管理人员的意见,发挥职能部门管理人员的智慧。
  (二)深入研究,加强企业文化建设
  企业文化作为软性约束对于提升企业管理效能作用明显,主要反映出员工的集体价值观与意识。对于企业的绩效管理而言,如果相关工作能在正面和积极的企业文化的氛围中开展,则必将推动工作的顺利开展。与此同时,正面的绩效管理工作也可以推动绩效更为积极的企业文化的形成。因而对于国有企业而言,可以从两个方面加强绩效管理企业文化的建设。
  一是强化企业内部的团队合作。对于任何企业而言,绩效考核制度的实施本质上将员工进行“对立面”的引导,虽然部分企业的出发点是引导员工通过良性竞争来保持企业的工作活力和展现积极的工作氛围。但是与此同时也可能会导致员工之间互相猜忌,出于自身谋利的目的而疏于对人际关系的维护,进而形成员工内部的恶性竞争循环,这不利于达成正向的绩效管理目的。这种错误的竞争引导虽然是无心之举,但是往往造成难以弥补的后果。因此在绩效管理的过程中强化团队合作就显得非常重要。为此国有企业管理者应该通过积极地经常性组织集体性团建活动,增进员工之间非工作时间的连接;鼓励部门内部开展积极的沟通,多举办内部谈心会等交流活动;在考核指标设置时要弱化对于个人考核的部分,强化团队表现的考核指标设置。
  二是加强企业内部的“学习型组织”建设。作为一种新型的企业组织形式,该组织理论提出者彼得圣吉认为,学习型组织是组织为了适应新形势竞争需要,尤其是考虑到组织内外部环境变化周期缩短的情境,组织只有通过建立不断学习和终生学习的组织架构形式才能更好地在竞争中保持持久竞争力。学习型组织理论认为组织应该通过有效瘦身(精简机构)与建立扁平化组织以适应长久学习竞争的需要。创始人圣吉认为,学习型组织存在五项修炼:即自我超越、建立共同愿景、团队学习、改善也智模式、系统思考。学习型组织实际上是通过强化团体概念来督促正向的绩效管理文化的形成。一是学习型组织强调组织的扁平化和无边界化来构建更为一致的管理系统,有效破除等级分明的管理制度;二是强调学会系统思考可以引导企业采用更为科学系统的方式推动考核指标体系的优化设置;三是强调改善组织的心智模式,即重塑新的集体思维模式,进而推动新的管理思维的产生;四是自我超越则鼓励员工将绩效管理作为自我提升、自我进步的方式,减少绩效管理实施的阻力;五是团队学习则可使行政管理部门领导注重对下属的培养,倾听下属的意见;建立共同愿景可以增强组织的凝聚力,将企业、部门、个人目标实现有机结合。
  (三)设置科学合理的绩效管理体系
  国有绩效管理存在问题形式各异,主要原因是企业未建立完善的绩效管理体系。绩效管理主要流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核等。计划是企业经营行为评价的依据,绩效计划是通过各部门管理者讨论制定员工考核期内应完成的业绩过程,绩效计划是企业目标分解为个人目标过程,制定依据是明确绩效管理目标。企业管理目标设定遵循SMART原则,绩效考核是确立绩效考核目标体系对部门员工考核,提炼企业KPI分解到部门岗位形成KPI体系,对员工考核期行为表现评价。绩效考核主要指标应该严谨,注意绩效考核过程公开透明。绩效考核工具有多种,国企绩效考核适合KPI绩效与360度绩效结合。整体来看,部分国企在绩效管理中还存在没有建立高效的绩效管理团队和绩效管理工作的执行效率较差,因而这严重束缚了部分国企的发展。这就需要相关国有企业必须从管理制度创新上做好文章,通过建立有效的绩效管理团队来引导国有企业借助绩效管理实现自身管理效率的提升,以增强市场竞争力。
  (四)加强培训,提高人力资源部门管理水平
  人力资源管理部门是推动绩效管理工作实施的主要参与主体。绩效管理工作本质上就是人力资源管理工作的重要组成部分,因而绩效管理水平影响着企业的人力资源管理水平,同时人力资源管理水平的高低也在很大程度上决定了企业绩效管理水平的展现。为此对于国有企业来说,必须通过提升对人力资源管理工作的重视程度来推动企业绩效管理水平的提升。一是企业要建立系统的人力资源管理制度规范,通过明确人员职责,完善人员配备来形成合理的人力资源结构;二是要通过积极的人力资源管理举措来提升人力资源管理水平,比如鼓励员工积极参与到相关培训中去提升自己的专业水平;通过激励的方式引导员工进行“自我修炼”,此外还要引导企业建立完善的且科学的人力资源部门的绩效考核机制,以考核驱动员工自我改进。积极寻找行业标杆,以此为参照对检视自身部门的水平,针对现有不足之处进行针对性改进。
  此外,针对具体从事绩效管理工作人员水平的提升,需要做好绩效管理方面的培训工作。在职能部门管理人员绩效管理的实施过程中,人力资源部门只是众多主体的其中一个,真正实施绩效管理的是职能部门管理人员及与其工作密切相关的人员,而这些人员的人力资源管理专业素养水平较差,需要做好对这部分员工的培训。培训主要是做好几方面的工作:一是对实施绩效管理的目的和功能进行宣讲,使职能部门管理人员消除不必要的恐慌,树立正确的绩效管理理念;二是要对绩效管理计划、流程、机制、方法等进巧培训,实行360度绩效考核的国企,其培训主体涵盖的范围更广;三是在培训的过程中要将绩效考核结果的应用制度进行重点宣导,并协助职能部门管理人员将自身的职业生涯规划与绩效考核结果相结合;四是要重点对职能部门管理部门的主管领导进行培训,制定领导力培训课程,端正其绩效管理的观念,提升其绩效管理的组织能力,加强其信息收集整理的能力,强化其与员工进行沟通反馈的能力。
  五、结语
  国有企业发展迈入新时代,行政管理工作在企业管理中的地位应该被重新定义,要意识到该工作是企业较长一段时间维持经营稳定的重要支撑,同时也是后续保持持久竞争能力的重要动力源泉。而新时代的国企行政管理工作在绩效管理等方面还存在很多现实问题,这就需要相关国企必须仔细分析问题原因,切实找到适合国有企业绩效管理改善的解决对策,通过绩效管理的改善实现员工工作态度的改善,激发员工为企业目标实现的动力与热情,进而助力企业实现新的突破。

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