中图分类号：G229 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2014）08-0140-02
人力资源是目前所有行业和机构最重要的资源。在市场经济条件下，随着广电传媒的集团化发展，以及与世界广电传媒的竞争加剧，广电传媒人力资源的开发与管理已经成为广电传媒业经营管理的重要环节和核心内容。
一、广电传媒人力资源管理的现状
（一）用人机制和薪酬评价不科学
薪酬激励机制的核心是效率和公平问题。合理的薪酬机制应该是效率优先、兼顾公平，要将薪酬管理与绩效管理结合起来，建立以人为本的绩效文化。许多电台和电视台目前实行的薪酬激励机制将薪酬与收视考核紧密结合，在一定程度上有利于提高栏目（节目）质量，调动员工积极性，但也存在一些不合理之处，主要表现在以下几方面：
其一，不同收视表现的栏目之间奖金总额拉开了差距，但在栏目内部进行二次分配时存在“吃大锅饭、平均主义”的倾向，栏目组内部没有完全体现出“多劳多得”，这在一定程度上打击了部分员工的积极性。
其二，在薪酬设计方面，台里按照管理人员、一线业务人员两类标准规定了基本奖金额度，岗位类型划分较为单一，没有体现出栏目内部不同岗位的不同价值，存在“一刀切”倾向，在一定程度上打击了高水平的编导、记者、主持人等的积极性，不利于留住人才。
其三，现行薪酬体制将员工个人收入与收视考核密切联系起来，考核标准的科学、统一、公平、公正对于薪酬体系的公平、公正影响较大，部分员工对考核标准是否科学、合理存在质疑。
（二）非学历教育水平低
随着我国广电传媒教育大规模开展，广电传媒从业人员教育水平得到了显著提高。目前，我国一些重点院校大多数都开设了广电传媒专业和人力资源管理专业，培养了一批拔尖的广电传媒专业和人力资源管理专业人才。但由于传媒行业的特点，实际上对非学历教育人才也是由大量需求的。原来的对口培养模式不能完全满足行业发展的需要。据调查，绝大多数新闻从业人员难以获得脱产进修的机会：也很少有机会聆听专家讲座。非学历教育水平低、规模小，成为了广电传媒发展后劲不足的原因之一。
（三）制片人制在真正意义上难以推进
制片人制度是指广播电视节目以制作人为中心。制片人是节目的生产制作，包装，推介，优化，转产等流程的实际操作经营权和对相关人员的指挥领导权。然而，从实践来看，电视制片人制并没有完全按照制度设想运行，制度的发展面临两个主要的问题：
1.电视市场不够开放，竞争不公平
我国的电视市场是电视台主导的市场。目前电视台通过用广告时间支付节目制作成本或购买节目的办法来节省成本的做法，实际上是把负担被转嫁到制片人身上，制片人不得不承担起销售广告时间的工作，分散制作精力。而对于台外的独立制作人和制片公司来说就增加了经营环节，拉长了资金周转周期，多承担市场风险。
2.制片人独立性不够，对电视台依附性强
多年以来，制片人的很多权力又重新被收回。制片人制并没有触及到管理体制的核心，只是对电视媒体管理体制的外围、局部的做了一些改良，因此发展到一定阶段，传统体制的惯性会逐渐抹平外围局部改良的积极性。目前，虽然电视栏目制片人的概念已被各地电视媒体普遍接受并采纳，但大多是名义上或观念上的，不少人是被任命的事业编制人员，有的还将制片人当作一个行政级别，他们既没有相对独立的人权和财权，也没有承担其相应的责任义务[1]。
（四）主持人、播音员管理分散混乱
广电传媒业的主持人和播音员作为其形象代言人，是非常特殊的人才。遴选优秀的主持人和播音员是广电传媒人才引进的一项重要工作。目前来看，广电传媒业急需的名主持和名播音员太少，一般主持人和播音员太多；从其他渠道招聘过来的主持人和播音员调到台里之后，缺乏一种优胜劣汰的竞争机制和发展环境。其主要原因：首先是大多采取占编调进的引进方式，特殊岗位年薪制聘用方式并没有被采纳。其次是对主持人和播音员没有形成系统管理，管理过于分散。
二、广电传媒人力资源管理的问题对策分析
广电传媒人力资源规划、录用制度、人事制度和员工薪酬激励制度等多方面内容使得广电传媒人力资源管理必然是一个复杂的系统工程，要实现它的管理应从以下几方面分析：
（一）建立渠道顺畅的人员录用分流制度
第一，通过签订聘用合同确立广电传媒与员工的人事关系，对所有员工全面推行聘用制度。制度要做到真正实施，使员工可以自由选择岗位，做到人尽其才，人尽其用。
第二，建立岗位管理制度，根据不同岗位实行不同的管理办法。
第三，社立分流安置制度。把未聘人员分成几档，统一培训、统一管理未聘人员，为未聘人员创造再就业的条件。也可以把部分员工的档案放在当地的人才交流中心，对未聘编外人员中的特殊群体可以根据具体情况区别对待。
（二）积极主动的改革干部人事制度
人事制度是一个单位管理体制的基础组成，也是一个单位实现组织目标的机制保障。广电传媒事业蓬勃发展，离不开上层机构等高层次人才的决策与领导，对干部的素质要求也是必不可少的一个先决条件，因此干部人事制度改革是广电传媒人力资源管理的重要内容。要从两个方面入手才能改变目前的干部管理制度： 一方面，中层干部采取竞争上岗的方式，实行聘任制，规定一到两年的聘期。这样既能打破传统用人制度上的“能上不能下”，又能杜绝用人上的不正之风。由台领导和人事部门组成评议小组对竞聘者做出评议，要求领导班子能够做到抹开情面，不以自己的主观好恶作为选拔标准，这样才能保证竞争上岗的公平性，起到预期的目的。废除台级干部职务终身制，也采取竞争上岗的做法。根据实际情况，将竞争上岗的职位扩大到副社（台）长、副总编辑（副总经理）等人员。为了招聘到合适的人才，竞聘范围可面向社会和本系统。
另一方面，社（台）级干部竞争上岗要实行任期制，且规定任期内的目标。在制度上废除领导职务终身制，社（台）级干部实行竞争上岗，打消一些领导干部“安于现状，不思进取”的问题[2]。
（三）调整薪酬标准和结构，构建激励性薪酬体系和管理制度
1.制定多种薪酬结构、多种支付方式的薪酬模式
（1）为了适应岗位工作差异及市场惯例薪酬模式采用差异化模式。例如：管理岗位和人员可以实行岗位薪酬制，负责全面管理的目标考核责任人，如部门主任、频道总监等可实行年薪制。各业务一线和技术岗位，工作质和量可量化考核的员工可实行计件分工制。业务经营人员可实行业务提成制。台内关键岗位和外聘特殊人才可实行协议工资制。
（2）根据岗位性质和工作方式制定不同的薪酬结构，提高岗位薪酬体系中浮动工资的比例，加大薪酬的激励作用。
（3）实施差异化福利政策及中长期激励机制。基于岗位的类和层，建立差异化的福利制度。要素参与分配，建立节目创新和节目创优评价制度，采用版税分享和利润分享方案。同时要通过创新分配制度，留住节目主创和业务经营骨干，吸引与激励优秀青年人才进行创造性工作，使核心人才为企业创造更大的价值。
2.理顺薪酬分配流程，规范两级分配体系
（1）规范薪酬分配流程：薪酬规划按照薪酬总量预算――部门薪酬预算――员工个人薪酬顺序，通过人力成本占总成本比例分析，根据人力成本增幅不高于收入及利润增幅等原则，确定薪酬总量预算。然后，对各部门实行不同的目标管理模式并进行目标考核，部门薪酬预算与目标考核结果挂钩，部门实行两级分配，员工个人薪酬与团队目标考核结果及个人绩效双挂钩。
（2）规范两级分配体系：明确两级分配的权限及流程，通过统一的薪酬指导政策对各部门的薪酬方案进行结构化约束并进行薪酬监控。
3.完善薪酬考核体系
（1）对业务团队和各部门实行投入产出目标管理进行投入产出目标管理，根据目标考核指标的完成情况，实施针对考核团队的动态激励和分成机制。
（2）推动部门考核的规范化运作，从台层面整合各部门考核模式与内容，将台经营目标分解落实至每个基层岗位，使各部门的考核方向与台经营目标相结合[3]。
三、结 语
总而言之，广播传媒人力资源管理仍有些问题需要深入分析：一是广播电视行业必须充分重视人力资源管理以适应文化产业发展的需要。二是制度创新。要把传媒业做大做强，做出真正的品牌，就如创办企业一样，制度的设立和创新是非常重要的环节，制度的好与坏直接关系到传媒业人力资源管理的实施与成效。
