财务预算管理作为企业预算管理的核心部分，通常被看作综合性的财务计划，主要内容包括生产经营预算、资本投资预算和资金收支预算。随着大数据时代的蓬勃发展和企业经营活动的客观需要，预算不再是对企业经营简单地进行规划和控制，而是要密切联系市场变化，对企业的投资立项、业务开展过程和经营质量进行全面预测，并贯穿于企业经营管理全流程，进而实现对企业经营、投资、融资活动的控制和监督。
一、企业预算管理存在的问题
企业预算编制过程中可能遇到诸多问题，导致预算管理效果不佳，出现预算水平与实际情况偏离度较大的情况。以预算为龙头的牵引作用未能得以发挥。
1.对预算管理重视程度低
目前，大多数企业都建立了预算管理体系，但往往流于形式，对于预算管理的重要性没有客观、充分的认识。传统预算管理的误区在于认为预算工作就是财务部门简单地编制预算报表、制定公司经营利润目标，其他职能部门只是被动参与。由于财务部门和业务部门缺乏有效沟通，业务部门往往会按照利己原则在费用管控和投资提报上放松额度敞口，提报的预算指标和数据留有较大空间。部门本位主义使预算未能真实反映企业的经营预期水平，不能充分发挥预算管理的导向作用。
2.预算执行精度不高
预算编制与执行“两张皮”的主要原因：一是业务部门认为预算准确度不高，执行过程中尽量不超过预算总额，即便超过预算总额，将预算调整文件报公司领导批准即可；二是财务部门存在重预算编制、重指标考核、轻过程控制的现象，日常工作中偏向于编制预算文件、配合制定绩效考核指标、事后跟踪指标完成情况，缺少在整个预算编制、控制、分析和考核闭环管理流程中对业务活动的过程控制。以上2个原因使预算编制与执行过程分离，导致预算执行率差异较大的情形时有发生。
3.预算联系市场不及时
近两年，不论是钢材市场还是原燃料市场，价格均出现大幅波动。钢材销售市场方面，从2022年5月开始线材、板材价格呈总体下跌趋势，截至2023年8月，螺纹钢、热轧板、冷轧板销售价格较2022年初下跌了近千元，市场表现低迷，且下阶段预期也不乐观；原料采购市场方面，从2021年5月起，国内主焦煤价格迅速上涨，2021年10月河南平顶山1/3焦煤环比2021年9月上涨1000元/t，导致各大型钢铁企业紧急调升大矿长协比例，以应对煤炭价格上涨风险，合金、废钢等相关资源也同步快速拉涨，但2021年11月煤炭价格又急速回落，购销市场瞬息变化。当购销两端预算编制前提发生重大改变，可能导致预算编制基础不成立或将产生重大偏差，因此传统的以年度、半年度为周期的预算编制频次已经不能满足企业的经营管理需要，T月、T+1月、T+2月的季度滚动预算也只能提供大致参考方向。
现阶段急需建立以日、周跟踪为频次的成本预算管理体系，每日对原料采购价格、产品销售价格、技术经济指标、各工序成本及库存等方面进行跟踪分析，揭示较大差异变化，便于及时调整原料采购、生产组织及产品销售价格。建立以日、周跟踪的成本预算管理机制和短频快的“算账经营”模式更能贴近企业的生产经营需求。
二、业财融合预算管理模式构建路径
企业要积极转变经营管理思路，为加强全面预算管理创造有利条件，各部门之间要加大协同合作力度，在内部挖潜和外部找差中寻求突破，要积极响应市场，及时调整经营策略，以快谋生，向效率要效益，全面提升预算精细化管控能力，充分发挥预算管理效能。
1.组建预算编制小组
基于业财融合的预算管理以项目化的形式，从各专业管理部门抽调2~3名业务骨干组建预算项目组，分层管理，整合信息，统筹协调。这种跨部门的项目导向方式不仅清除了部门间的沟通障碍，还能拓宽各部门的视野，促使业务部门参与到预算编制过程中来。
预算编制根据各专业管理部门和财务部门的归口管理范围确定责任分工。主要包括：营销部门负责提供销售量、销售价格、返利退差操作预案；采购部门负责提供矿石、煤炭、合金、废钢、副原料等采购收、发、存明细表；制造管理部门负责提供产量计划、配煤配矿结构；各生产厂部负责技术经济指标、成本削减策划；设备管理部门负责提供修复备件和检修费用预算；经营财务部门负责营业税金、投资收益、政府补贴等事项的预算。
2.推进“算账经营”模式
购销市场瞬息万变，抓住了就是机遇，抓不住就是损失。推进“算账经营”模式，就是要增强经营意识，从价值创造的视角衡量投入与产出的经济性，使资源配置效益最大化，实现企业管理者向企业经营者转变。对外要增强市场意识和市场研判能力，积极响应市场和快速决策，及时调整购销策略，以快谋利，提高风险预见能力和市场把控能力；对内要加强成本精细化和标准化管理，建立“算着干、干着算”管理机制，不断优化成本标准，探索极致成本，为全流程明细产品盈利能力分析、生产组织及工艺路径优化、支撑营销接单决策等提供可靠依据，追求极致效益。
在采购方面，采购、制造、财务部门要密切关注采购市场行情，建立及时的分析预判机制。一方面通过调整采购节奏，避峰就谷采购大宗原燃料，降低原料采购成本；另一方面，明确原燃料的采购量、采购价格，参考生产使用情况，开展原燃料采购性价比测算、分析，做好品种替代研究、试验，加大经济料使用。
在销售方面，密切跟踪钢材市场价格走势和下游汽车、工程机械、家电及房地产等行业的需求预期，深入开展产品收益管理，优化生产排程方案，不断拓宽产品盈利空间。
在生产方面，坚持开源节流，通过工艺优化、节支降耗、修旧利废等手段，将“算账”文化渗透至企业生产经营全过程，形成班班节约、人人“算账”的精益管理模式。另外，积极推进算账生产模型建设，通过模型计算得出最优方案，高效支撑公司经营决策，如：炼铁原料敏感性分析模型、板坯判废回炉与生产现货效益测算模型、材料切边返修余材消化盈利模型、铁水废钢经济性模型等。利用算账生产模型代替人工测算，既能大幅缩短计算时间，也能确保数据准确性；同时要将“准确数据”转化为“快速决策”，向效率要效益。通过推进算账生产模型开发，使员工提升数字化应用技能、培育数字化思维、增强数字化意识，促进企业管理更加高效化、精细化，并将其最终转化为企业效能、效率、效益的共同提升。
3.构建常态化管控体系
一是严格落实预算执行，密切跟踪成本费用执行情况。建立成本长效管控机制，秉持“效益是干出来不是算出来”的理念，以各单位的主要经济技术指标为抓手，建立日度、月度、季度数据跟踪模型。建立以所有成本费用投入为管控要素的成本中心负责制，通过成本预算管理把不同的生产阶段划分成不同的成本中心进行成本归集；分别对每个成本中心设置负责人，明确工作职责，通过预算编制、日常跟踪分析、评价反馈等形式实现成本费用闭环管理，做到事前预防、事中控制、事后分析，力求将成本费用减降落到实处。
二是构建精益管理体系，树立成本管理意识，加强现场成本管理能力。成本管理重心在现场，降本成果也体现在现场。因此，应积极推进现场成本精细化管理，建立现场绩效看板管理方法，展示多维度分层的指标价值，将相对复杂的财务语言以简单化形式展现给现场员工，将技术指标价值化，提升一线员工的降本增效意识，使其真正将“每一个操作都是成本，每一个动作都是效益”的理念根植于心，进而增强企业的核心竞争能力。
三是建立对标找差常态化机制，以国内优秀同行为标杆，主动走出去、请进来。企业要充分利用对标找差管理手段，在知不足中激发动力，在补短板中突破瓶颈，不遗余力地赶超先进，促提升抓落实。要找准对公司损益贡献度大的重点指标和能力较差的技术短板指标，如原料采购价格、成本费用、资金资产、制造设备、生产能力、能源效率等，将其作为对标指标，进行有针对性的改进提升；强化对标分析对生产经营的支撑作用，坚持边学边查边改，深入挖掘降本增效潜力；建立对标工作定期检查评估和辅导机制，确保对标找差目标和措施能有效落地。
三、结束语
综上，基于业财融合的预算管理模式，使企业预算管理从预算编制、过程控制、指标分析、绩效评价等环节入手，不仅直接参与到企业战略及生产经营计划的制订，还更加贴近市场、贴近业务实际，重点加大了对成本费用的执行管控、购产销研财的深入协同合作，促使企业生产经营向更加精细化和精益化方向发展，促使企业全面实现提质增效，提高了企业的核心竞争力。
