一、公共图书馆人本管理就是以馆员为本
办好公共图书馆主要是依靠馆员，以馆员为主体。读者是客体，是公共图书馆的服务对象。“读者至上”，是说公共图书馆服务的目的是一切为了读者。可是，要实现这一目的还要靠馆员。“读者至上”与“馆员至上”并不矛盾，这是两个在不同场合使用的术语。“读者至上”是用在读者服务工作中的，而“馆员至上”是用在公共图书馆管理中的。硬是把两者搅在一起，争论谁是谁非，是荒谬的。公共图书馆人本管理，就是要坚决相信馆员群众的创造力是无穷无尽的，相信公共图书馆一切事物中，人是第一个可宝贵的，而不是技术、更不是机器设备。要依靠和发动广大馆员群众，充分发挥他们的积极性办好图书馆。
二、要重视公共图书馆职工的福利保障
新中国于1951年2月26日正式颁布了《中华人民共和国劳动保险条例》.广大职工与旧社会相对比感到从此生老病死有了保障，更加感谢党，热爱社会主义。同时大力发展职工福利，50年代的《人民日报》刊登大量文章介绍各社会主义国家的福利状况及国内办好职工福利的企业。当时国营企业职工的福利和保障涉及工作权、休息权、劳动保护、医疗、养老、工伤、丧葬、住房、食堂、洗澡、取暖、探亲、交通、文体娱乐、生育哺乳、困难补助、本人及子女受教育等各个方面，在当时极大地提高了广大职工的劳动积极性。
个图书馆应重视馆员的福利待遇，有计划、有步骤地使之得到改善。公共图书馆应该充分考虑，低职称、无职称馆员的利益。不断提高他们的生活水平和福利待遇，子女教育和就业问题，而不应该不闻不问。
三、公共图书馆以人为本就要尊重职工、平等待人
惠普公司要求：“相信、尊重个人，尊重职工。”美国效益最好的钢铁企业公司的观念不是资本雇佣劳动，而是资本和劳动之间的合作。该公司每年年报的前几页都按字母顺序列出所有员工的姓名，以示对员工的尊敬。在德国企业，上司给下属布置工作，通常是首先问，你现在有时间吗，如果有时间可不可以帮我一个忙？然后再交待工作。公共图书馆应该尊重馆员，平等待人。采取说服教育的方法，而不是简单的行政命令和强制手段。尤其在岗位聘任，人才流动方面，应充分尊重馆员的选择。可往往是馆员被捆绑在现有的图书馆和岗位上，无法正常流动。
四、公共图书馆人本管理就要缩小管理人员与普通职工的待遇差别，打破等级制度
纽柯公司的领导层认为，要提高和保持工人的士气，很重要的一条是要摧毁特权等级制度，力求让雇员在利益面前人人平等。纽柯公司的管理人员不享受任何特殊待遇，他们与工人享受同样的医疗保险，同样长短的节日和休假；公司没有总经理的专用餐厅，没有公司专用的小汽车、飞机和游艇；公司里任何人出差，一律坐飞机的经济舱；各个工厂的停车场里没有为厂长、经理专门设定的停车位。尤其是在生产不景气时，管理人员的工资收入与工人的工资收入一起减少，而且管理人员收入下降的百分比大大高于工人收入下降的百分比。
在公共图书馆为了体现“多劳多得“，在收入分配方面存有一定的差别，是合理的。但是，一定不能丢掉公平和公正。否则，社会主义的原则就被忘记。那种人为地、以职称职务为根据的、无配制地扩大收入差别的做法，是自私的。把极为有限的资源和改革开放的成果，全部用在人为地、毫无道理地、任意地扩大收入分配的差别上，是贪婪的。这些极为有悖于改革开放的成果，恰恰应该优先用于体现公平、公正、共同富裕等社会主义原则，恰拾应该优
先用于集体的福利和人人可以分享的利益，而不是仅仅用来一步一步地扩大差别，不知何时何地是终了。不应该把改革简单地理解为就是扩大差别.改革等于扩大差别，改革等于取消保障、放开不管。其实恰恰相反，改革应该是缩小差别，改革应该是建立健全各种福利保障体系。改革应该是去除城乡差别、东西差别、人与人之间的差别，稍有数字鸿沟。改革应该设立失业保障、医疗卫生保障、教育保障、居住保障、信息和公共图书馆保障。实现人人拥有公共图书馆，人人拥有信息服务。在公共图书馆，馆长与馆员的关系是平等主体之间的关系。是用人合同的甲乙双方。不是主从关系，更不是奴仆关系。要警惕那种要改变这种平等性质的企图，要杜绝那种高高在上、目中无人的做法。
有的公共图书馆就出现了这样的情况，馆领导和部室领导等管理人员参会或参访，交通、住宿、会务等可以全部报销，而普通馆员即使参加全国性学术会议.也只报销会务费，交通
和住宿费用要自理。在一次征求馆员意见的部室会议，有人提了这方面的意见，结果却遭到了强烈的反对。理由是“如果提了意见，恐怕连会务费也报不了啦”。由于害怕，意见也没
提上去。这是什么问题？这就是不能干等待人，是理念出了问题。这样带给公共图书馆的影响是消极的。
五、公共图书馆人本管理就要重视管理者与被管理者的沟通
麦当劳快餐店创始人雷?克罗克把60%的工作时间用在“走动管理”上，在亏损危机时把部门经理的椅子背锯掉，迫使他们走出办公室，深入基层。被誉为“全球第一”的美国通用电气公司原董事长杰克?韦尔奇经常深入到工厂的车间里和大家聚集在一起，不论头衔和职位，就一个复杂的问题进行自由自在的讨论。《日本企业管理艺术》、《追求卓越》以及《追求卓越的激情》等管理学名著都反复论述实行这种管理的重要性。
只有平等主体之间，才能有真正的沟通。那种离心离德的状况，不可能有真心的沟通。有的只是言不由衷。这样下去的结果是管理者与被管理者成了两张皮，各顾各，各扫门前雪。这种失败的管理，应该引以为戎。
