我国大部分的集团企业都是以多级法人制形式组成企业组织的，也就是存在着母子公司体制。但经过长时间的实践经验证明，母子公司体制在扩大了企业规模的同时，存在着各种管理上的弊端，妨碍着集团企业整体的良好发展。由于集团企业中存在的成员企业多，若母公司对子公司采取的并非是集权式管理，在企业资金管理上不能全面掌控和管制，成员企业没有统一的银行头户，或私自开设了许多额外的银行头户。而母公司对于距离不同的子公司的控制力也存在着差异，子公司中的管理人员若有心隐瞒真实的财政状况，母公司很难及时发现。各种情况阻碍着集团企业对企业资金的有效管理和控制，母子公司体制之下，集团企业中的企业资金日渐显现出配置不科学，母子公司间资金调度困难，资金管理不统一，难以发挥财务协同效应，导致企业无法健康发展。
一、资金集中管理的应用模式
资金集中的管理模式实际上体现的是集团企业对母子公司之间的管理采取的是集权式管理还是分权式管理，集团企业的行业特点以及所采取的的资金的使用手段和配置规律，决定了集团企业是否采用资金集中管理模式。
集团企业要根据自身的实际情况，慎重选取资金管理的模式，例如生产经营产品种类单一、现金流稳定、流通资金链稳固的集团企业可以选择加大集权力度的资金集中管理模式。资金集中管理有以下几种模式：
（一）现金集合库模式
一组具有上下级关联关系的银行账户，以及相应的内部结算系统账户，在这组账户中间进行的一系列的资金活动，包括资金的收支转账以及事前事后的记账规则等，这几个部分共同组成了现金集合库。建立现金集合库有以下步骤：
母子公司在银行中开设实体账户，并开启同名账户的网银账户，透过网络系统平台来进行母子公司之间的资金的收发调度。当集团企业及其属下成员企业的法人关系是相互独立时，双方在银行中开设的实体账户分开管理，在进行资金的调拨时，是通过开设账户的商业银行或由企业建立的结算中心，根据计划需要，通过网络平台进行调度。
在集团企业内成立结算中心，实现资金的集中管理。集团企业在企业内部建立核心的结算中心，用以调度母子公司之间的资金。
母公司和旗下成员公司都在结算公司中设立相应的内部账户，当有资金使用需要时，申请人向上申请后，将批准的申请报单交到结算中心，有结算中心进行统一的资金调拨。上一点中提到，将集团企业与子公司的账户分开管理，设立等级，母公司的为一级账户，子公司的为二级账户，由结算中心在中间进行两者之间的资金结算业务。
当子公司盈利，获取的资金利润将由二级账户划向一级账户，结算中心增加二级账户中对应的余额数；当子公司要对外支出资金时，资金从一级账户划向二级账户，结算中心减少二级账户中对应的余额数。
当集团企业内的子公司之间进行转账时，结算中心对两个进行交易的二级账户进行扣减余额，但实际资金却一直在一级账户中并未有任何改变。
可以通过结算中心进行内部借贷，将子公司纳入结算中心的资金付高于银行同期的利息，根据子公司的资金需要贷款给子公司，按银行同期利息收取贷款利息。同样是通过结算中心作为调度平台，进行资金的借贷转结。
以此来形成集团企业中的现金集合库，相当于按货币统一了集团企业中的现金流，实现了集中控制管理企业的现金资金。
（二）拨款方式
采用预算驱动拨款方式， 针对企业发展的不同阶段可以分为以下两种管理模式：
定额管理模式。子公司或成员公司在向上申报使用资金时，必须严格按照集团企业中统一规定好的预算编制来进行申报，申报内容中要详细列明资金的使用项目以及每项所需资金，申报的资金额度必须在预算标准范围内。申报内容经由结算中心的财会组进行审核后，再逐笔进行对账调拨，并以预算编制来进行动态的资金监控和年度的考核评价。集团企业中，子公司能够有权自由安排流动资金的使用，但固定资产、融资权、投资决策等等必须有母公司进行统一调度；资本性支出要经过母公司的上层决策者审批；计划外的资金超支要有子公司进行填补。集团企业通过定额调拨资金、预算编制以及定时提交的财务报表来掌握子公司的财务状况。这是一种适用于起步初期或资金流动性弱的集团企业的资金管理模式。
总量管理模式。这一模式同样要求子公司或成员公司在进行使用资金的申报时详细列明每项资金支出项目以及每项的具体金额，但结算中心对子公司或成员公司采取的却是一段时间内进行资金总额的控制方法来管理子公司或成员公司的资金。在资金拨付时，结算中心将以申报的资金支出项目的总额作为拨付款数，一次性拨付给子公司，子公司对这笔资金可以自由安排。这种资金管理模式适用于已进入了稳固期的集团企业，是在集团企业的现金流稳定、资金流出入稳定、经营模式稳定、经营范围稳定的基础条件之下使用的。这种管理模式能够有利于集团企业的信息化工程，借助信息技术来推动资金调度的自动化，大大降低了结算中心的工作量。
无论是以上的哪一种拨款方式，都是集团企业资金集中管理中的资金收支预算和结算的有机结合，能够有效解决集团企业的资金控制问题，帮助企业能够及时对资金进行回收和科学调度。
二、采用配套措施， 实现资金集中管理
任何管理模式都必须有相应的高效可行的配套措施做以辅助才能够发挥出最大的管理作用。
（一）引进监理机制
集团企业应当引进监理机制，即是对集团企业中的资金管理工作制定相关的规章制度，规范资金管理工作，并按标准对资金管理工作进行全程的监控和管理，对于出现的错误偏差要及时支出并纠正。
（二）资金管理的组织权限设置设计
结算中心要在外部商业银行中为集团企业中的每一个子公司开设账户，基本账户和费用账户由子公司自己进行保管，结算中心在银行中另设总账户，由银行负责结算中心的总账户的结算业务。而母子公司之间的资金调度通过网上银行系统进行。
结算中心在集团企业内部为各子公司开设内部账户，结算中心本身作为总账户，对集团企业内部的资金进行统一管理。在集团企业内部设立数据库系统，子公司可以通过数据库系统查询内部账户上的余额。
（三）资金管理的实施在采用网银系统中零余额系统管理模式下
收款流程。子公司在收到由母公司调拨的款项后，在银行中的子公司的账号自动进行资金转账，将企业资金转入银行中的总账户中；内部结算系统根据银行发来的结算通知，由结算中心进行内部子公司账户和总账户之间的资金结算。
付款流程。子公司向上进行使用资金的申报，结算中心根据提交的申请报告，对账集团企业的预算编制进行审核，审核通过的予以拨款。根据子公司申报的资金数额情况，来调度结算中心中的拨款标准，预算范围内的可放宽申请，超额申报的要求子公司垫付超支金额。
三、结束语
在资金集中管理模式下，能够有效提高集团企业母子公司间的资金管理水平，提高集团企业资金的使用效率和流转速率，从而有效提高母子公司整体的运营效率，为集团企业实现效益最大化的目标提供了最有力的支持。
