随着信用风险和市场风险管理的日渐成熟，国内监管机构把研究和学习的目光投向了三大风险之一的操作风险。本文就以重庆银行为例探讨如何对商业银行的风险操作进行健全管理。
一、重庆银行风险管理组织架构的现状。
现行的重庆银行风险管理的组织架构，各分支机构拥有经营和管理双向职能，基层业务部门受分支机构管理层及总行相关部门双向管理，分支行管理层由总行管理层管理，分支行行长在本机构的权利较大，负责本机构的业务经营和拓展及风险管理，其风险控制约束力大大小于基层其他员工。尽管近年来，重庆银行开始在个别大支行试行风险管理岗制度，设立风险管理经理岗位，但风险管理岗位的职责和权限还没有具体的明确，其所行使的风险管理权力还相当的有限，受支行及总行风险管理部门双线管理，受支行行长的支配较大，还处于探索的阶段。
此外，银行应当建立起全面的操作风险管理架构来有效管理和控制操作风险，首先银行内部要成立一个针对风险操作防范与管理的部门或团队组织，时常对正在进行的操作行为进行监督；其次是组建一个风险操作委员会，该会成员明确工作任务和职责，在过程中协调各个部门在风险操作中的工作，统一调配资源，并对某些涉及风险操作的项目和政策进行审批，确保这些战略的制定和政策的执行都有监督机构。不过在实际过程中，重庆银行在机构设置上还缺少针对风险操作管理的部门，对于一些可能发生风险的战略和政策没有及时发觉和修改，在风险监督管理过程中主要依靠风险管理委员会，其作用远没有专门的部门发挥得那么明显。在实际业务处理过程中，不同的业务种类和相关业务部门会遇到各自的风险情况，有些高，有些低，对于不同的风险，各个部门认识也不一样，使得已经存在的风险被分散开来，没有一个统一的组织机构进行集中管理，从而在发现、分析、总结等工作都产生滞后性，不利于银行领导对风险进行风险管理策略的制定。
可见，目前重庆银行所构建的操作风险管理体系存在着缺陷，重庆银行未来所面临的挑战之一就是如何调整及改革操作风险管理体系的问题。
二、重庆银行操作风险组织架构的健全
随着WTO的逐步开放，我国商业银行在发展过程收到国外银行的挑战和竞争，现在的发展环境已经发生了很大变化，在压力和机会面前，我们国家的商业银行首先应该在组织模式上进行完善。一定程度上结合国内的实际情况，保留优秀的部分，同时也结合国外商业银行运用的优良管理模式，参照普遍采用的扁平化管理形式“总行-分行-支行”，实现不同级别之间的有效管理。以下是重庆银行采取的扁平化的风险操作管理组织结构。如图所示：
重庆银行操作风险管理组织结构图
作为很多商业银行普遍采用的组织结构，扁平式的好处就是有效简化了组织层级，使得机构更精简，管理部门都是必不可少的，减少或辞退多余的工作人员，银行在人力资源上的花费有一定程度的降低，这样组建起来的结构显得非常紧凑，干练，高效。最重要的是在风险操作管理中能够发挥好组织自身的优势：同组织运作协同作战，统一管理，及时将风险防范与控制从总行分到分行再到最底层支行，自上而下自成一体，完善的风险体系也由此构建。
其中，董事会本身作为银行自身的决策层，在其下面设置操作风险管理委员会，用于银行由上至下的风险管理工作，对重大风险管理政策拥有最终决定权；操作风险管理委员会具体履行对整个商业银行的风险监控和管理工作，主要有识别操作风险、制定相关操作风险管理政策、相关政策在分行、支行的执行情况，评估管理效果等等具体事务。
在新的扁平化组织结构中，业务部门和分行机构的操作风险作为实际操作层，需要针对风险管理政策对自身及其下属网点进行识别和评估，并结合实际情况提出有效意见和建议，也对其进行监管。这样在这个组织内就形成了一套高校操作风险管理系统，不断促进商业银行可持续发展。
