中图分类号：F304 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2015）14-3557-06
DOI：10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.14.057
The Motivation Analysis of Backward Integration of the Agricultural Products Supply Chain for Small and Medium-sized Retail Enterprises ――A Case Study Based on H Company’s Agricultural Products Supermarket Docking
ZHANG Hao，LEI You-chun
（College of Finance and Economics， Qinghai University， Xining 810016， China）
Abstract： Taking H company as research object， using the norminal case study method， including field interviews， secondary data collection and data coding，the motivation of backward integration of the agricultural products supply chain for Small and Medium-sized Retail Enterprises were presented. ①A small number of local agricultural products suppliers meet the quality standards；②Frequent deal with upstream suppliers and high transaction costs；③BIg default risk of the suppliers；④Large scale of local chain supermarket and concentrated distribution of subbranches. The study could provide advices and references for small and medium-sized retail enterprises to effectively manage agricultural products supply chain.
Key words： supply chain of agricultural products； backward integration； supplier； quality standards
为了解决农产品流通问题，2008 年 12 月商务部、农业部联合下发了《关于开展农超对接试点工作的通知》，对农超对接试点工作进行部署。农超对接成为我国农产品流通的新兴模式。这种模式能够带动当地农民专业合作社和其他农业生产经营组织的正规化、规范化建设，提高农产品品质和质量安全保障水平[1]。农超对接的实质是农产品供应链节点的减少与链条的缩短，目前我国农产品供应链组织模式主要有两种。第一种“零售企业+合作社+基地”是指零售企业与农民专业合作社等组织保持长期的合作关系，按照零售企业内部的质量标准，与其签订长期的采购协议。但是，由于现阶段缺少足够的符合零售企业供货要求的农民专业合作社，而且生鲜农产品易腐的自然属性决定了生鲜农产品供应链的各环节之间必须紧密衔接，要求产品的周转周期尽可能短。因此，第二种自建基地模式应运而生。“自建基地”是指零售企业向生产源头延伸，雇佣管理团队全程掌控农产品生产过程，更直接地“按需定产”。在这种模式中，零售企业将农产品生产环节与自有的零售环节纳入到一个统一的实体来运营，形成纵向一体化的“超级企业”[2]，农户成为基地的雇员。基地通过专业管理人员直接管理和监督农产品生产过程，保障农产品质量安全，为零售企业供应符合数量要求和质量标准的农产品。
已有学者对企业实施纵向一体化的动因开展了大量研究[3-6]。现有研究表明，企业实施纵向一体化的动因有减轻税赋[7]、规避管制[8]、节约交易成本[9]、获取信息[10]、获取竞争优势[11]、提高企业绩效[12]等。刘洋[13]从产业组织理论的视角分析组织实施纵向一体化的动因有：增强垄断力、产品生命周期、规模经济等。Arrow[14]和Carlton[15]分别从供给与信息不确定性和转移风险的角度分析了纵向一体化的动因。徐斌[16]通过假定需求不确定、信息不对称与纵向一体化之间的关系，建立博弈模型分析纵向一体化的动因。结果表明：存在信息不对称时，纵向一体化对一体化双方均有利，且缺乏信息的企业一体化意愿更为强烈。部分学者认为企业是否实施供应链纵向一体化需要多种因素之间的权衡。如Collis等[17]提到在有限的范围内纵向一体化可以使组织增加收益，超出一定的复杂限度，一体化的管理成本就会增加，组织收益反而会减少。王宗胜[18]借助于制度经济学的观点进行分析，认为交易费用和组织费用之间的权衡是企业实施纵向一体化的关键。方世敏等[19]考虑到当市场交换的成本超过了它带来的收益时，企业应该实施纵向一体化，提高组织内部能力。杜建耀[20]研究发现纵向一体化是用组织内部协调代替市场交易协调的一种典型方式。纵向一体化是否发生，发生到什么程度，取决于实现纵向一体化前后的成本收益比较。节约交易费用是促进纵向一体化的因素；管理费用的增加，则是限制纵向一体化的因素。由此可见，企业是否实施供应链后向一体化需要多方面的权衡，而后向一体化战略实施过程也受到多种因素影响。 综上所述，已有研究采用不同方法、从不同角度探讨了纵向一体化的动因。但由于实际中缺乏相关典型案例，目前对中小零售企业农产品供应链后向一体化的研究还很薄弱。本文基于H公司农超对接的案例，探讨中小型零售企业实施农产品供应链后向一体化背后的驱动因素，旨在为顺利实施农产品供应链后向一体化提供科学依据。
1 研究方法及研究过程
1.1 案例选择
研究选择的案例企业――青海H超市有限公司（简称H公司），是一家本地化的中小型综合连锁超市。2010年3月，H公司初步实施农产品供应链后向一体化，成立青海省首个由超市直接投资建设的农超对接种植基地――青海H农业种植有限公司（简称H基地）。H基地位于西宁市城北区大堡子镇，由H公司出资组建，主要从事蔬菜种植、收储、保鲜和配送等经营业务。选择H公司作为案例研究对象，有以下两点原因：①符合单案例研究的理论抽样与构建要求。H公司作为中小型零售企业是青海省西宁市首个实施“自建基地”的代表性企业，在过去几年的经营过程中积累了丰富的实践经验。虽然这种模式可能不带有普遍性，但“它往往提供了在极其稀少或极端的情况下探究一种重要研究现象的机遇”[21]。②符合便于调研和持续跟进的要求。研究人员在青海，利用地缘、学缘等有利条件，与H公司持续保持着正式和非正式的交流，自2010年以来开始积累H公司的案例资料，对H公司实施农超对接有着较为全面深入的了解，这可以方便地接触案例企业并收集数据资料，也有助于确保研究的信度，增强研究结论的说服力。
选择单一案例有3个理由：一是单一案例研究是多案例研究的开端，也是构建理论的探索性研究，有时单独一个案例可以用作确认或挑战一个理论，也可以用作提出一个独特的或极端的理论[22]；二是单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”的问题说清楚；三是在案例筛选过程中发现目前实施“自建基地”模式的企业还很少，符合条件又便于获取数据资料的就更是难得，这种不常见的现象适合或只能进行单一案例研究[23]。
1.2 数据来源
在数据收集过程中，遵循案例研究数据采集的规范步骤和方法，数据来源包括：①研究小组对H公司高管（副总经理和生鲜部主任）、H基地管理人员共5位管理者进行了多对一或多对多的访谈，每次访谈时间平均为45 min。同时，在H基地选择了8位种植人员进行了一对一的开放式访谈，每位访谈15 min左右。本文涉及的访谈对象、访谈时间、访谈内容、样本描述等情况如表1所示。②实际观察。研究小组在H公司内观察农超对接货架的农产品销售情况，以及消费者选购农产品的过程；在H基地观察蔬菜检测中心种植过程以及技术指导员对种植人员的技术指导工作。③档案文件。档案文件主要包括：H公司从实施农超对接以来在各种媒体上发表过的有关农超对接的文章或报道；从H公司网站和公司内部获得的数据资料（实施农超对接相关的文件、材料）；网络中消费者对H公司实施农超对接的评论及看法。不同来源的数据资料形成了三角验证，为案例研究提供更准确的数据，提高了案例研究的信度。此外，针对H公司内的消费者进行了问卷调查，旨在分析消费者对农超对接的认知度和对超市内农产品质量的评价。
1.3 数据分析
分别对深度访谈、档案文件和实际观察三方面的数据进行编号，其中对6类深度访谈者依次分别编号为I1―I6；从文件档案得到的其他资料依公司文件、新闻报道、期刊杂志等被分别标号为A1―A3；由实际观察归纳的文本被标号为O，消费者调查数据被标号为Q。然后，针对重点研究的问题，对已编号的文本资料进行提炼，找出与研究主题相关的语句，一一列在表格上，进行具体而详细的分析，最终得到研究发现。
2 基本发现
随着消费者收入水平的提升，为了满足消费者更高层次的需求，果蔬类农产品生产经营者更加倾向于提升产品质量，因此无公害、绿色、有机食品快速发展。有学者认为实施后向一体化能够改善或保障产品质量[24-26]。Hanf等[27]研究发现农产品企业越来越意识到产品质量的重要性，但是消费者对产品质量的不满意度越来越高，而纵向一体化通常被用来解决这一类的市场失灵。根据王瑜[28]的描述，农产品加工业市场竞争越激烈、市场需求波动越大，提升食品安全水平的动力就越强，进而对紧密型纵向一体化模式的要求就越强烈。我们的数据也提供了这样一个事实，当消费者对超市内农产品质量的要求越高，而供应商提供的农产品无法满足超市规定的质量标准时，超市更有意愿实施后向一体化，通过对农产品生产过程的全程监督和管理来生产符合质量标准的农产品。由此提出如下命题：
命题1 本地符合质量标准的农产品供应商越少，零售企业越倾向于实施农产品供应链后向一体化。
近年来随着农产品消费渠道的转变，更多的城镇消费者倾向于到超市购买[29]。与农贸市场等多对多模式相比，超市一对多模式最大的优势在于更有能力实施严格的质量控制；另一方面农产品销售增加了超市的客流量，带动了超市其他商品的销售。因此，提高农产品质量，满足消费者的健康需求，增加消费者对农产品质量的信心对超市至关重要。青海是高海拔地区，昼夜温差大，夏季大田可种植部分应季蔬菜，但由于设施蔬菜种植发展滞后，反季节蔬菜供应存在较大缺口，目前市场上很大一部分果蔬需要依靠外地调运。
农超对接初期，H公司和西宁市大通县F农民专业合作社进行了合作，对接产品主要以应季蔬菜为主，大部分是生长周期短的叶菜类。而且对接以合作社为主，合作社自主决定每日供应超市的蔬菜种类和数量，缺乏与超市之间的交流，对于农超对接的蔬菜质量标准，双方没有达成共识。H公司周边地区农民专业合作社发展程度较低，从2008年开始到2011年11月，仅注册了350家，合作社的数量与质量都与东中部地区存在较大差距。而且本地的合作社没有强烈的意愿和足够的资金去改善生产、加工条件，从而使得农产品品质难以达到超市标准。 H公司作为青海本土企业，难以在本地找到符合标准的农民专业合作社与超市对接，因此为了有效地保障农产品质量，提供符合质量标准的农产品，H公司决定实施农产品供应链后向一体化战略――建立H基地。基地依靠超市的资金，通过土地承包经营权流转形式和当地村民签订为期15年的土地流转合同，从而获得对土地的经营使用权。目前基地建设了高标准蔬菜种植深冬温室250栋（包括标准化育苗温室4栋）；建设蔬菜保鲜库1座，达到年保鲜贮藏及加工销售鲜菜能力5 000 t；同时，建设配套的蔬菜检测、加工（分捡、清洗及包装等）、配送中心等设施。对于当地农民采取合同聘用形式，把农民作为员工进行管理。聘用专业技术人员对农民进行培训、指导。农产品种植过程中，首先从育苗、栽苗、管理到采摘都有专业技术指导员进行一对一指导，农产品生长期间，种植人员根据不同农药的残留期，严格控制农药喷洒时间和次数，质量安全员详细记录农药化肥喷洒时间。其次，成熟的农产品在采摘之前都要在基地蔬菜农药残留检测中心进行农药残留抽样检测。最后，超市在上架之前，对所有农产品进行第二次农药残留抽样检测。此外，H基地已注册商标，由基地统一包装、配送的农产品都标有该商标。由基地种植的小乳瓜、紫白菜、菜瓜、香芹、黄瓜等已经获得了国家无公害产品认证。H基地实施规范化、科学化的种植生产，严格控制蔬菜质量安全，实现农产品质量从田间到餐桌的全程控制。因此，当中小零售企业在本地难以找到符合质量标准的农产品供应商时，自建基地的后向一体化模式成为超市保证农产品质量的一种自然选择。
Perry[30]和Williamson[31]从三个维度来衡量交易内部管理的有效性，分别为资产专用性、不确定性、频率。当交易频繁发生，而且需要较高的交易专用投资时，机会行为就会发生，导致交易成本升高，市场交换就会被更有效的纵向一体化代替。企业通过纵向一体化行为可以使原来市场中的交易关系转变成企业组织内部的管理关系，进而降低交易费用。陈铭涛等[32]认为企业后向整合度与生产成本负相关，与资产专用性程度、盈利能力、交易费用及管理费用正相关。由此得出如下命题：
命题2 与上游供应商的交易越频繁，交易费用越高，实施后向一体化的可能性越大。
Williamson[33]从资产专用性、交易不确定性和交易频率三个维度刻画交易，当不确定性、机会主义与专用性投资三者结合起来会严重阻碍市场交易，资产专用性越高、交易频率越高以及不确定性越强，企业纵向一体化的可能性越大。所谓交易成本，就是与生产成本相对应的，在交易发生之前、之中、之后所产生的成本，包括违约成本、搜寻成本、议价成本等。一方面由于农产品生产的自然风险和交易的市场风险等不确定性、农产品集中收获的季节性以及专用性投资的存在，使得超市将业务范围逐步拓展到储藏、加工、运输、销售等环节，降低交易费用。另一方面农产品具有易腐特点，在供应链中环节越多、时间越长所造成的腐烂损失越大，会进一步增加农产品的交易成本。而供应链后向一体化是减少农产品损耗的客观要求。
H公司实施农产品供应链后向一体化，主要通过以下几个方面降低交易费用：①蔬菜配送中心减少交易次数，提高交易效率。H基地建设了配套的蔬菜检测、加工（分拣、清洗及包装等）、配送中心，分散重复的交易都集中在配送中心统一完成，使各分店与供应商之间复杂的外部关系变为超市内各部门之间的业务关系。减少了交易次数，提高了交易效率，“内化”了交易活动，降低了交易费用。一般而言，规模越大，配送中心的作用越显著。②统一采购节约了采购费用。配送中心将各门店的订货计划汇总，统一向各分店供货。配送中心的建立减少了超市在搜寻、谈判、签约等方面的交易费用。③节约保管费用。H基地建设了蔬菜保鲜库，达到年保鲜贮藏及加工销售鲜菜能力5 000 t，保鲜库将各门店的库存功能集中，合理安排库存结构和库存时间，减少保管费用。④节约运输费用。H基地经理认为基地的选址充分考虑到了运输距离，H基地位于西宁市郊区，离H公司相对比较近，基地到超市最近的门店距离12.5 km，基地有专门的配送车将配送中心的农产品高效、安全地向市区运送，大大减少了农产品在运输过程中的损耗。基地配送中心将各门店所需商品统一调配，一次性地送到门店，使运输过程简化，运输次数减少，降低了运输费用和人工费用。
杜建耀[20]提到实行纵向一体化可以在不确定的市场交易中获取较确定的投入要素供给。为了保证供货的及时性，企业倾向于实行后向一体化，生产自己需要的投入品。于干千等[34]研究了餐饮企业，发现实施后向一体化可以增强企业生产和销售的稳定性。通过实施后向一体化，餐饮企业可以确保企业原材料的稳定供给和产品的销售，即使是在原材料供应紧缺时企业也能得到充足的供应，在需求降低时仍能有一个产品的输出渠道。因此，后向一体化可在一定程度上减少企业交易过程中的不确定性，增强企业生产和销售的稳定性。由此有以下命题：
命题3 供应商违约风险越大，零售企业越倾向于实施纵向一体化。
农产品市场需求不稳定，供应商对风险性环境所做出的反应是提高产品价格，特别是需要紧急供货时，供应商会额外提高价格。外部供应商的加价行为也对需求方实行纵向一体化形成强烈的刺激。方世敏等[19]认为通过纵向一体化，企业可以确保投入品的稳定供给或产品的方便销售。而且一体化能保证的产量以下游需求单位所能吸收的需求量为限。因此，一体化战略可在一定程度上减少企业随意终止交易的不确定性，增强企业生产和销售的稳定性。
基地建立以后，H公司的大部分农产品由基地的配送中心统一配送，超市和基地之间保持紧密的信息交流。当超市需求增大时，基地可以调运库存或者通过从本地批发市场统一采购来满足超市需求；而当超市需求减少时，基地可以将过剩的产量储存起来，缓解销售压力。种植基地的建立使得超市在农产品采购方面取得了很大的主动权，应对农产品价格波动时游刃有余。
DEN Ouden等[35]指出企业实施纵向一体化过程中会存在产量过剩或需求过剩，在市场上销售过剩产出，对纵向一体化企业来说都比较困难，因为企业需要将产出销售给竞争对手。农产品供应链后向一体化的初期，无法准确预测农产品产出和市场需求时，基地将面临很大的销售压力，充足的销售渠道是建立种植基地的必要条件。本土连锁超市规模越大，超市才越有能力承受巨大的销售压力，另一方面各个连锁店大规模的需求量才能给基地种植带来规模经济，降低生产成本。由此可得出： 命题4 本土连锁超市规模越大、分店越集中，实施后向一体化的可能性越大。
企业实施后向一体化和规模经济密切相关，尤其是农产品零售企业实施后向一体化自建基地需要考虑两个问题。第一，自建基地是否能够通过规模经济降低成本？这就需要基地保证一定的生产量；第二，如果通过扩大生产量来实现规模经济，那么生产的农产品是否有充足的销售渠道进行销售。H基地占地面积27 hm2，2013年已建成冬暖式日光节能温室130栋，每栋大约90 m2，其中50栋由H种植基地雇佣8户种植人员种植蔬菜。基地种植的蔬菜一部分在H公司进行销售，另外H基地和华润万家、王府井超市长期合作，在华润万家超市和王府井超市内设有统一的销售专柜，由H公司的销售人员负责销售，支付华润万家和王府井超市固定的摊位费。基地还和华联超市有短期合作，华联超市亲自来种植基地挑选和采摘需要的农产品。H公司已有2家连锁店，分公司1家。两家连锁店的农产品都由H基地统一供应。目前H公司正在西宁市附近的各州县兴建超市分店，这一扩张战略在很大程度上能够缓解基地农产品的销售压力。分店开始运营后由H基地统一供应和配送农产品，这样一方面基地可以在农产品种类和数量上保持一定的规模，通过实现规模经济降低生产成本；另一方面基地规模种植的农产品可以自产自销，也在很大程度上降低了基地农产品供过于求的风险，从而缓解H公司的销售压力。
与大型连锁超市如王府井、华联相比，中小型本土连锁超市的扩张范围相对比较集中。大型连锁超市一般分布在全国大中城市，如果自建基地统一向全国各地的分店供应和配送农产品，会大大增加运输成本和损耗成本，因此这些超市一般都选择与本地郊区的合作社合作。而像H公司这样的本地连锁超市，分店一般都集聚在本省内，分布相对集中，分店之间距离相对比较近，运输方便，这在很大程度上便于超市自建基地统一供应和配送农产品。因此，比起小规模便利店或者分布在全国各地的大型连锁超市，本地连锁超市的规模越大，分布越集中，超市越有必要实施后向一体化。
3 结论与讨论
研究提出了中小零售企业农产品供应链后向一体化动因的相关命题。在与农民专业合作社合作过程中，超市发现合作社由分散农户组成，种植规模小，无法达到标准化作业，不能提供满足超市质量标准的农产品，因此超市决定实施纵向一体化，自建基地，全程指导、监督和管理农产品生产过程，为超市提供符合质量标准、满足消费者需求的农产品，保障超市农产品质量安全（命题1）。超市实施后向一体化，建立自己的种植基地后，在很大程度上可以节约供应商搜寻成本、运输成本、农产品损耗成本，而且将之前的大部分市场交易转化为内部交易，降低了交易成本，这也是基地实施后向一体化的动因之一（命题2）。H公司周边地区农民专业合作社发展程度低，也没有大规模龙头企业，缺乏充足稳定的供货渠道，使得超市失去了主导优势。因此超市实施后向一体化可以在很大程度上保证超市农产品的供应，降低风险（命题3）。超市自建种植基地，初期由于缺乏经验，不能有效地预测需求和供给，可能会面临较大的销售压力，因此本土连锁超市的规模越大，基地越能够有效地实现规模经济，降低生产成本；反过来，超市也越有能力为基地的产出提供销售渠道（命题4）。
采用单案例研究方法，选择符合要求的典型案例，可以满足探索性理论研究的要求。如果未来能进一步跟踪、搜集更多案例，则有利于开展对照和比较研究，有利于进一步增强研究命题的信度、效度和普适性。未来的研究可以综合不同地区、不同规模等多种类型的案例，采用多案例研究方法，通过多案例之间的对照和比较研究中小型企业实施后向一体化的共同特征和特性，通过多案例进一步深入研究本文提出的理论命题，为更多的中小零售企业顺利实施农产品供应链后向一体化提供科学依据。
