一、实施过程
（1）建立以院长为组长的成本核算领导小组，确定医院成本核算原则，对医院整体的成本核算方案进行审核，并组织协调所有部门、科室一同配合核算。同时还要设立数个专门负责成本核算的工作小组，实施岗位责任制，规划具体的核算措施，对核算过程当中的所有数据进行采集、分析，要求相关科室报送成本信息，制定了成本核算实施方案。
（2）建立核算单元、责任中心、责任个人。如：对于医院在日常运转过程当中的床日成本和卫生材料，护理单元就应当是其责任中心，而对于药品的管理而言，每一个医生就是其责任个人，通过建立责任中心、责任个人，可以使全成本管理更加有效。
（3）进行数据采集，全成本管理核算需要全面收集医院所有财务信息，因此核算软件需要和医院的财务管理软件、HIS系统对接起来，确保所有的信息都能够录入到核算软件中，以全面反映出医院的全成本管理情况。
（4）生成成本分摊相关报表。根据医院服务内容性质的不同，成本核算单元可以划分为四个大类，一是管理服务类、二是医疗辅助类、三是医疗技术类、四是直接医疗类，凡是能直接计入核算单元的都应直接计入，不能直接计入的，通过科学、合理的分摊方法和比例实行三级分摊；第一级分摊：管理费用分摊，将全院职能科室成本进行分摊，按扣除管理科室人数后的人员比例分摊第二级分摊：辅助部门成本分摊，本着“谁受益谁承担”的原则，制定内部服务价格进行分摊，第三级分摊：医技科室成本分摊，按使用收入支出配比原则分摊。最后归集各临床科室成本。
（5）对成本情况进行分析与控制。对核算报表进行科学的分析，从中找出导致成本变化的原因，并推行岗位经济责任制，将成本控制的责任划分到人头，从而有效降低成本费用。
（6）完善全成本管理考评体系与收入分配机制。在考评指标的设计过程当中，应当遵循SMART原则，以确保指标具体（Specific）、可量（Measurable）、可达成（Attainable）、与其他指标具有相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-bound），同时还要应用平衡计分卡原理，将指标划分为四个详细的维度，一个是财务指标、二个是患者指标、三个是业务流程指标、四个是学习与成长指标。财务指标这一块的具体内容应当包括出院者平均医药费用、门诊次均费用药占比以及成本收益率等；患者指标这一块应当包括病床使用率、就医流程评分、平均住院天数以及患者满意度等；业务流程指标应当包括诊断符合率、治愈率、护理缺陷管理、甲级病历率等；学习与成长指标应包括学历及职称结构、职工满意度、职工年培训时间等。同时，每个科室还应当根据医院平衡计分卡，制定更加细致的科室平衡计分卡，使考评更加细化。
二、实施结果
经过实践，我院在降低成本，提高经济效益等方面收效显著，医疗收入较上年增长了21%，成本费用下降了10.56%，每门诊人次收费水平从上年的131.64 元下降为111.38元，出院者平均医药费用从 4482.47元下降到3893.65元，药占比从44.87%下降到26.54%。
三、结果分析
（1）全成本管理视角下的医院绩效考评体系构建是迈克尔?波特的“成本领先”战略的具体运用。“成本领先”的财务战略是医院行业竞争的制胜法宝。医院实行全成本核算，促使医院及科室合理地安排和使用人财物资源，讲求医疗技术投资回报率，用尽可能少的劳动消耗获取尽可能多的经济效益和社会效益，以提升医院行业竞争力。
（2）要构建有效的全成本管理绩效考评体系必须选择科学的量化考核方法。选择平衡记分卡作为绩效评价方法，是将医院的战略目标转化为一整套分类清晰、级次分明的业绩考核评价体系。
（3）全成本管理绩效考评体系的运用，纠正了医院注重“收入导向”而忽视“成本管控”的传统管理理念。公立医院是财政差额拨款单位，其生存和发展需要一定的结余，但医院结余来源不能靠提高医疗收入和药品收入等业务收入，应着力加强成本管控，有效降低业务成本，以增加结余来源，实现医院可持续发展。
（4）推行绩效薪酬是建立全成本管理绩效考评体系的关键内容。医院薪酬的有效管理将关系到整个医院人力成本的合理控制、员工整体满意度及医院竞争力等一系列问题。医院薪酬管理是人力资本管理的核心内容，薪酬管理制度在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。
（5）全成本管理绩效考评体系是责任会计的一种形式。责任会计是为了适应医院内部经济责任制的要求和分权管理的需要，在医院内部设置若干个责任中心，并对责任中心的业务活动进行规划、核算、控制与考核的一种会计制度。它要求医院在内部贯彻经济责任制、建立各种责任中心、加强内部控制管理时，建立与之相适应的责任会计制度，对医院业务活动过程和效果进行控制和评价。本考评体系属于责任考评范畴，是责任会计的组成内容，因而，建立和实施医院考评体系有利于推行责任会计，提高医院管理水平。
