中图分类号：TU996 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
随着我国经济建设的高速发展和城市发展进程的加快，城市燃气企业得以飞速发展，其多年来的垄断经营模式开始受到市场竞争的冲击，部分民营企业利用境外上市融资等方式，迅速发展壮大，不断开拓新的市场，外资企业开始纷纷抢滩和分割国内燃气市场，上游企业也开始向城市燃气供应市场延伸。面对日趋激烈的竞争环境，研究如何加强成本管理与控制，对城市燃气企业提升市场竞争力、提高经济效益、实现可持续健康发展具有非常重要的意义。
一、城市燃气企业成本管控存在的问题分析
我国城市燃气企业在成本管控方面存在的问题主要表现为以下方面：
1.未树立科学的成本管控观念
成本管控作为企业的一项系统工程，涉及到企业生产经营活动的方方面面，与企业的每个员工都息息相关。然而很多城市燃气企业却并未建立“全员、全过程和全方位的全面成本管控”理念，导致员工成本管控意识不足，成本管理工作粗放。成本管控主体往往只涉及财务人员，管控重点主要停留在可控费用控制上，对工程项目立项、设计、施工到竣工验收等具体生产经营环节的成本管控不足，而工程技术人员往往不重视成本管控，在工程设计、现场施工、收方检尺等环节，较少考虑自身工作对公司成本会带来的影响。
2.未建立完善的成本管理控制体系
未设置专门的成本管理部门，成本管理职责未明确分工和界定，导致成本管理工作责任主体不清。缺乏健全的成本管理制度、细则和流程，成本管控工作缺乏应有的准绳和尺度，导致企业成本管控难以有效落实。成本管控方法落后，仍停留于传统的成本核算和简单的成本分析上，而缺少对先进、科学方法的实践和运用，不能依据内外部经营环境和市场变化的情况进行科学的成本预测、分析和决策，难以适应市场经济和现代企业管理的需要。
3.未建立精细化的成本核算和分析体系
一般而言，直接成本核算和分析时能够实现产品、项目成本的直接关联和对应，而间接成本却未按照业务活动或服务对象进行精细化分摊，导致最终产品、项目成本信息核算不够准确、分析不够全面，无法为管理决策提供有效的数据支持；核算和分析维度设置细度不够，无法从产品、客户、渠道和项目等多维度提供满足精细化管理需求的成本信息；缺乏对业务流程各环节的成本核算和分析，无法为流程持续优化提供有力的信息支持。
4.缺乏合理的成本管控目标和有效的激励约束机制
缺乏对成本控制目标、定额和标准成本的合理设定和管理，缺乏有效的手段去合理开展成员企业之间的成本比较，加之成本管理考核制度不完善、考核办法不明确，导致未能形成有效的绩效考核和激励约束机制，未能做到奖罚分明，无法调动员工成本管控的积极性。
二、加强城市燃气企业成本管理与控制的对策建议
1.强化员工成本管控意识，树立全面成本管控理念
加强成本管控宣传教育工作，强化员工成本管控意识，宣导全面成本管理思想和理念；建立“资源节约型”、“低成本运营”的良好企业文化，让员工从被动执行成本管控制度向主动参与成本管控转变；开展成本管控业务专项培训，着力帮助企业员工熟悉了解相关业务环节成本管控的关键点和工作标准，提升员工对具体成本管控工作的认知；提倡员工在工作中的无边界学习，促进业务、财务相互融合，提升员工成本管控能力。
2.科学设置成本管理机构，建立健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则，科学设置成本管理机构，形成由财务部牵头，市场部、工程部、采购部、生产运行部等多部门参与的专门的成本管理机构，引进、培养专业素质高的成本管理人员，协调企业内部各部门和各业务环节中的成本控制与管理工作，明确管理机构和人员工作职责与分工。成本管理机构负责统筹监督材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等制度和办法的建立、健全和落实情况；负责企业年度成本预算目标的确定、企业成本控制目标的分解等工作，通过将成本控制工作分解落实到具体部门，形成有效的分层管理系统，提高成本管控整体效率。
3.完善成本管控措施，控制关键业务成本
（1）加强燃气经销运营管理，有效控制进销差成本
加强对计量仪表使用的监控和管理，提高计量仪表精度与适用性，并完善计量仪表校验、安装及更换等管理制度，有效控制计量仪表引起的输差。加强对站场和城市管网的巡检查漏工作，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”情况。加强对偷盗用气行为的查处和惩罚力度，同时加大宣传力度，降低因用户偷漏气造成的输差。加强抄收管理，提高进户率、抄表率和销售气量的统计率，加快资金回收；建立抄表稽查和考核制度，检查考核抄表的准确率，查处漏抄、少抄和错抄现象。
（2）建立工程项目全过程成本管控体系，有效控制工程建设成本
城市燃气企业涉及大量的燃气管网基础设施建设项目和用户燃气安装工程，建立贯穿工程立项、设计、施工到竣工结算的工程项目全过程成本管控体系，是实现工程项目有效成本管控的重要方法和举措，具体包括以下内容：科学规划投资，加强投资可行性分析，提高投资决策水平；优化设计方案，降低工程造价，控制管网投资成本；加强工程材料采购及领退料管理，控制工程材料成本；科学组织施工，加强结算管理，控制施工成本；开展财务决算审计，确保成本真实准确。 （3）加强资金收支管理，提高资金使用效率，实现资源优化配置
城市燃气企业集团，可以建立资金结算中心，推行资金集中管理，实行“收支两条线”，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务成本，促进资源的优化配置。此外，持续完善用户缴费体系和结算方式。加强与银行、第三方支付平台关于代收气费的业务合作，对工商业采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式，加速资金回笼，提高资金使用效率。
4.细化成本核算体系，促进成本分析、预测和决策
持续加强财务基础工作，建立以提质增效为目标、以财务管理为核心的成本核算体系。根据战略管理方向划分业务板块，从业务流程出发，梳理成本的工作流向，细化成本核算维度，搭建清晰的成本结构，理顺企业内部业务核算体系，完善各级经济责任制，切实抓好内部各级成本核算，提高成本核算的准确性，为成本分析、预测和决策提供可靠依据，为成本管理责任制的贯彻和落实提供保障。
5.加强成本管控信息化建设，建立业财一体化信息系统和平台
成本信息收集、获取、分析和传递的及时性和准确性，直接决定着成本管控的成效。所以在网络信息技术迅猛发展和大数据时代来临的当下，对于城市燃气企业而言，加强成本管控信息化建设，搭建业财一体化的成本管控信息系统和平台，对于促进财务部门与其他业务部门的成本信息共享、沟通和交流具有特殊的意义。通过这种信息化系统和平台的建立可以大幅提升各部门之间的信息交流速度，有效避免成本管控信息孤岛的产生，让财务部门能够及时获悉其他部门的成本管控工作进展与情况，从而及时跟踪、及时调整，确保成本管控能够始终符合公司运营的具体实际。
6.推行全面成本预算管理，实施有效激励约束机制
企业应结合自身实际情况，实施同业对标管理工作，制定切实可行的成本管控预算指标，根据成本控制范围细分成本中心，将指标层层分解到各职能科室、站，职能科室、站再将成本预算指标分解到个人，将成本管控责任落实到部门、班组和个人，形成层层考核、逐级负责的成本管理体系和“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的全员、全过程成本管理机制。建立预算跟踪、检查和差异分析制度，成本管理责任部门和责任人每月对预算进度差异±10%的项目作出差异分析，并提出补救方案和措施。建立并严格执行成本预算管理考评机制，通过奖优惩劣调动各部门、各员工成本管控工作的积极性和主动性，从而提升成本管控的总体成效。
城市燃气企业面临的内外部环境日趋复杂，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，并实现企业价值最大化，必须不断寻求科学化、精细化、信息化和全面化的管理方法，不断提升成本管控能力，不断提高经营管理水平，从而助力企业战略目标的实现和长期健康可持续发展。
