一、企业管理过程中业务与财务之间的主要矛盾
财务服务与监督本身是对相互矛盾的一对职能，财务人员要把握处理好二者的关系，做到双向并重，监督融于服务之中。随着市场经济的激烈竞争，业务对财务的依赖性不断提升，较为先进的企业财务人员已经融入经营向决策型发展，但不得不说业务与财务仍然存在着较多的矛盾。如业务为了实现年度销售任务将信用周期不断放长而获得更多的订单，对于财务而言更长的应收款则意味着更大的风险及资金成本等等。
（一）服务与监督的矛盾
财务人员分析经营，服务业务，但财务作为垂直管理的部门，对于上级财务部，财务人员要积极主动的暴露问题，强化过程管控，严控风险，对标同行或竞品，挖掘经营问题，有时因预判不准，预算制定过低，实际经营达成可能很好，但与行业相比可能非常差，这种数据是业务端最不愿看到的，也是财务人员最担心的情况，因为无论如何做都无法让双方满意。
在研发、采购、生产等模块也是如此。比如供应链，财务人员协助采购人员选择最佳供应商，评估其的资质、分配定额、材料价格、品质等，有时采购人员很辛苦寻找的供应商会被财务因资质不符而否决，采购人员也会非常反感财务人员对其原材料进行市场性价比对，这是最常见的监督导致服务失效，其实从各自的角度出发都没有问题，关键是如何平衡经营中的利弊。
（二）及时性与准确性
及时性与准确性对于财务来说是另外一对最常见的矛盾体，以目前的大多数企业来看都是牺牲及时性以提高准确性，比如每个月的经营会议，以笔者所在公司举例12年之前每个月要到20号才能召开，数据的有效性大打折扣，经营改善动作很难开展，但是如果提前那么数据的准确性就无法保证，数据的聚焦、多维度分析就不够全面，无法真正的挖掘出有价值的信息，所以及时性与准确性考验的是整个公司的效率与反应，特别是当前激烈竞争的环境，市场信息十分透明的情况下，及时、准确对企业发展具有非常重要的意义。
（三）财务制度得不到执行
财务在预算管控的过程中，经常会出台一些管控制度，比如为控制风险，财务对超账龄的库存及应收款进行负激励考核，实际过程中业务人员总会有这样那样的借口来进行特批以免于考核，使得财务的管控流于形式，即使得到执行了，业务人员也会怨声载道，那么辛苦的取得订单，为公司付出还要被罚款，财务管的太多了等等，使得财务人员十分尴尬。
其实从各自的角度来说，双方都没有错，财务是站在公司角度思考，出台政策，控制风险，规范流程。业务自身也不想发生风险使公司产生损失，关键是如何取舍量利，在适度盈利的情况下，确保利润最大化。
二、推进业财一体化的具体策略
（一）高层思想统一
企业管理层对经营管理方向是否统一对企业的内部协同起决定性作用。思想统一，步调就会一致。围绕战略目标，掌控发展节奏。而对于业财一体化的推进就要求财务与业务的管理者要统一思想，业务要认同财务得管理理念，财务要理解业务的困惑，以专业严谨的工具方法，支持业务工作的开展。
思想统一主要分为二个层面，第一层面是高层管理人员，比如企业CFO与CEO，CFO不是监督者，而是参谋长。笔者所在的公司，CFO与各销售总监、CEO之间就建立了一种良好的信任关系，销售端有问题第一时间会咨询财务意见，财务端发现问题会协同业务一起去改善。第二个层面是二级单位，如国内销售、海外销售等单位，二级单位的财务经理与业务负责人之间业财关系比较突出，因为财务的双重领导关系，财务经理需要对上级财务部负责，暴露本单位的问题，同时需要辅助本单元负责人做好经营，第二层面的业财关系一是要求财务经理自身具有一定的高度，懂得把握尺度，另一方面需要上级财务领导如CFO与本单位的业务领导思想统一，要支持下级财务的管控工作，否则下级财务的工作会非常难以开展。第三个层面是三级单元，如区域销售单元，营销中心等。
（二）服务与监督分离
借助于信息化的不断普及，数据的及时性及准确性得到了不断的提升，使得财务的服务与监督职能分离产生了可能性。主要围绕一收一放开展：
收的是风险、收的是业财矛盾、收的数据、规模化效率，将二级、三级单位业务与财务之间所有有矛盾的工作上移到总部集中管理，让下面的财务人员全面以业务为中心做好服务工作。以笔者所在公司为例，如费用审核由原先全国各地营销中心财务分散审核集中到总部统一审核，不仅降低风险而且提升了效率。
放的过程是服务的深入，管理的精细化。如在各业务单元配备专业财务人员，扁平化管理，对问题以项目的形式攻克，管理直接延伸到价值链的整个链条上，这些财务人员不再担任监督的职能，所有的数据通报、考核由上层财务部统一管理，下层财务人员与业务协同解决问题。
（三）信息系统建设
信息系统建设，是企业提升效率的重要工具，信息系统是连接财务与业务的重要平台，系统的开发必须要融入财务的管控，比如信贷控制、资源、价格的管控等，但是过多的管控又使业务的自由性大大折扣，拒绝使用，最终可能导致系统失败，所以系统的前期规划非常重要，必须要得到业务的认可。很多企业在做系统开发的时候无规划，完全依赖开发商，开发商将其他企业的模式照搬照抄的拿过来，即使经营模式一样，企业的文化也不一样，人员思想层面也不一样，系统的控制逻辑就会大相庭径，因此信息化建设是一把手工程，需要业务和财务甚至整个公司做足前期规划，共同推进，只有这样，在后期的业财管理过程中，财务才能用好系统做好管控工作，业财矛盾才不会出现原则性矛盾。
（四）业务管业务
任何企业财务人员管业务人员都是管不好的，只有业务管业务才能推动工作，大业务（管理层）管小业务，财务的管只能解决表面问题，而业务管业务是自上而下的绝对服从。
财务要推动一项工作，第一项要做的工作是找大业务，真正的说服大业务接受，很多时候这第一步其实是最难的一步，因为角度不同，关注点不同，但是如果这第一步完成后，后面的所有工作的开展就非常简单了，因为大业务认可，小业务最终会自动的接受。
（五）简单管理
企业管理中越来越强调简单管理，财务人员更要学会抓大放下，从上往下，比如应收账款管理，因为精力，资源有限如果眉毛胡子一把抓，最终什么都管不好，就抓前五大客户，关键是执行力，抓住前五客户就一抓到底。比如财务通报，内容太多阅读较累，内容太少管控不全，这时最重要的是学会变化，抓住关键。其次是体系化、规范式的管理思维，形式简单，内涵深刻把握，确实戳中要点。形成习惯和行为认同。越是恶劣的市场环境，越是强调反应速度，简单让更多的人快速理解，快速执行，财务与业务的沟通，对销售的预警、服务都应充分应用简单管理的原则，业务就负责订单，财务做好简单背后复杂的工作。
四、结束语
业财一体化的融合，是企业管理下一阶段的发展趋势，业务利用财务资源，财务推动业务改善，业财融合才能成为企业的核心竞争力，所以如何提升业财的融合度，加强内部协作是所有财务以及业务管理人员要认真思考的问题，因此对目前财务与业务在经营管理过程中遇到的各种矛盾提出切实可行的解决方案十分必要和重要，只有解决这些内在的矛盾，企业才能管理顺畅，提升竞争力。
