近几年，我国利率市场化改革加快，依赖存贷差的商业模式已无法长期维系。同时，我国富裕人口规模越来越大，据福布斯最新调研结果表明，2015年末，我国大众富裕阶层的人数高达1528万，高净值客户潜在的投资需求给私人银行的发展带来了良好的契机。因此，对我国私人银行经营模式的研究显得尤其重要。
一、私人银行及私人银行经营模式的概念
1、私人银行的概念
私人银行业务就是为高净值客户提供的以客户为中心，以财富管理为核心的个性化、高层次的金融服务。私人银行是开展私人银行业务、提供私人银行服务的金融机构，是私人银行业务的载体。在我国，私人银行（private bank）的说法指的就是私人银行业务（private banking）。
2、私人银行经营模式的概念
经营模式是企业赚钱的方式，企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使企业的价值不断增长以达到盈利的目的。私人银行的经营模式是私人银行如何在为高净值客户提供的个性化金融服务中盈利，使其能够可持续发展下去的运营方式。结合经营模式本身的内涵，本文从组织模式、服务模式、盈利模式这三个方面对私人银行经营模式进行了介绍。
二、我国私人银行现行的经营模式
1、组织模式
我国私人银行业仍然沿袭着“总分行制”，表现出明显的“部门银行”文化，还没有真正意义上独立的私人银行，都隶属于一定的金融机构。总体来看，我国私人银行组织模式包括“大零售”模式和“事业部”模式。
“大零售”模式下，私人银行的客户主要来源于银行内部，有助于快速积累客户和降低私人银行业务发展的前期成本，适用于私人银行业务发展的初级阶段。对于客户基础雄厚的大型银行，可凭借其客户基础优势，将私人银行与零售银行业务结合，这样不仅可以提升内部存量客户的资产，还能让私人银行服务成为个人金融业务创新和实验的平台，从而推动传统业务发展。
“事业部”模式下，私人银行部拥有直属的自营渠道，其提供的产品与服务的专业标准可以自行决定，人、财、物管理链条相对直接，经营管理风险和市场风险相对集中，对风险的管理与控制能力相对较高。对于客户基础相对薄弱的股份制银行而言，有利于赢得私人银行市场的潜在新客户，快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。
2、服务模式
近年来，我国高净值客户需求呈现出多样化趋势。我国私人银行的服务模式以综合模式为主，采用的是团队模式。在服务模式构成上，主要分为两种，即双重服务模式（如“1+N”模式）和三重服务模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。
（1）“1+1+N”模式
该模式由1个财富顾问、1个客户经理和1支由若干名专家构成的顾问团队构成，为客户提供私密、专业、量身定制的综合解决方案。财富顾问主要为客户提供财富管理服务，帮助客户进行资产组合设计、税务筹划、保险规划等，从而满足客户财富保值、增值等不同需求。客户经理主要负责日常关系的维护，包括客户的日常联络以及客户进行业务操作指导。而专家组主要用来填补财富顾问知识和技能上的空缺，通过团队合作为客户提供全方位的私人银行服务。采用这一模式的有农业银行、民生银行等。
（2）“1+1+1”模式
该模式由1个私人银行经理、1个私人银行经理助理和1组投资顾问组成，三者合作共同为1位高净值客户提供专属服务。私人银行经理负责了解客户需求以便更好的为客户提供增值服务。私人银行经理助理负责在私人银行经理外出时客户的接待工作。投资顾问负责与私人银行经理一起为客户量身身定制投资组合。采用这一模式的有北京银行、上海银行等。
（3）“1+N”模式
该模式由前台的客户经理和投资顾问团队组成，共同为私人银行客户提供服务。在这种模式下，客户经理无法得到投资顾问的协助，但客户可以通过客户经理的一对一服务，得到背后的投资顾问团队在证券、基金、信托、等领域提供的专业支持。采用这一模式的有杭州银行、招商银行等。
总体来说，国内采用三重模式的商业银行比较普遍，三重服务模式内部的分工和协作比双重模式更为细致深入，更有助于提高单个客户经理和投资顾问客户的数量。另外，三重服务模式对客户经理知识结构全面性的要求较低，从而更加有利于培养客户经理和投资顾问的专业技能。
3、盈利模式
我国以第一代富裕人士为主，其财富还大多处于增长阶段，所采取的主要盈利模式是以金融产品销售为基准的手续费模式，以满足富一代财富增值的需求。但这种模式受利率、信用等风险的影响较大，因此利润波动幅度也较大。此外，我国私人银行的高净值客户已经认可金融服务收费的形式，他们也愿意为独享的专业化服务买单。我国私人银行收入还兼有部分资产管理费，但来源渠道较为单一，这就要求私人银行业和监管部门共同努力为高净值客户提供更高质量的、更全面的金融服务。
三、我国私人银行经营模式存在的问题
1、组织模式存在的问题
我国商业银行进入私人银行领域的时间较晚。在私人银行的发展初期，事业部制模式下运营时，私人银行部和零售银行部的利益不一致的情况很难单纯的将满足其条件的高净值客户从以往的零售银行服务中抽离出来，这样不仅无法避免客户转移过程产生的交易成本和阻碍，而且不利于维持客户的忠诚度。如果延续“大零售”模式，就很难将私人银行业务和贵宾理财业务区分开，从而导致私人银行不能完全摆脱商业银行的服务模式，不能建立专属的私人银行平台、业务系统和经营考核机制，那么私人银行业务也就无法真正健康和特色化的发展。 2、服务模式存在的问题
我国倡导的“1+N”私人银行服务模式存在的最大问题就是在整个私人银行服务价值链中，各个环节的有效衔接度不够，导致实践中前中后台人员的工作不协调。其原因是由于我国私人银行的客户信息管理系统还不完善，客户经理从前台无法全面深入地了解客户的个性化需求，难以形成高覆盖度的客户资料，进而导致中后台的专家团队不能对每个客户的具体情况进行深度分析。在其服务中，各个环节不能紧密结合，服务价值链条运转效率低，使得客户私人银行服务差异化感受很弱。
3、盈利模式存在的问题
我国的私人银行虽然已经拥有了大量的客户基础，但盈利模式单一，仅采用手续费这一种模式。由于中资私人银行普遍不对客户收取管理费，则容易出现私人银行客户经理“以产品为中心”的现象，通过引导客户进行过度频繁的交易而获取更多的佣金，导致对客户的资产规划和维护管理的忽视，造成客户资产缩水和客户的严重流失，不利于与客户建立并维持长期稳定的关系。不过，我国的富裕群体尚处于成长阶段，对财富的快速增长有着强烈的需求，手续费型模式是相对合适的盈利模式。随着“富一代”年龄的增长，当他们的资产达到相当规模后，部分客户的需求会转为财富保护和转移，此时，管理费型模式能够帮助高净值客户达到稳定的资产管理目的。
四、完善我国私人银行经营模式的对策与建议
针对当前我国私人银行经营模式发展存在的问题和障碍，我们要通过理论和实践的结合，共同探索出一条适合我国国情的发展之路。具体来说，可以从以下三个方面进行改进。
1、“因行制宜”渐进式改革我国私人银行组织模式
对于原本客户资源多、规模大的银行而言，存量客户丰富的特点使得在选择“大零售”模式的前提下，适当地延长独立与零售部的时间，减少失败的风险。对于中小型股份制银行来说，事业部的组织模式可以帮助其快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌，差异化的定位可以成为与大型银行竞争的优势。
不过，从国际经验来看，事业部制模式仍是私人银行的最佳模式。不管现阶段我国私人银行采取何种组织模式，未来还是应该向独立于零售银行的条线式管理发展。因此，我国私人银行应该根据自身的情况采取渐进式的改革方案，由当前的最优模式逐步向未来的最优模式转化。
2、完善系统建设
开发专门的私人银行客户关系管理系统。在充分利用数据库信息的基础之上，从多方位的角度对客户进行细分，客户经理在第一线充分了解到客户的需求之后迅速传达给中后台的专家团队，这样专家团队就能及时的、全方位的针对客户的风险偏好、收入、投资目的等，设计出符合客户需求的涵盖私人银行业务范围全部过程的有关财富保护、财富增值、财富转移的产品和服务方案。
3、改变业务驱动模式
私人银行应将业务重点从“以产品为中心”转换到“以客户为中心”，具体体现在对私人银行客户经理考核指标的侧重点上，重点考核管理客户资产增长率等指标。只有真正为客户提供高质量的咨询顾问和综合性解决方案，才具备向客户收取管理费的条件，才能逐步向管理费型模式过渡。
五、结论
私人银行在我国的发展处于初始阶段，其经营模式还有待探索。具体来说，在组织模式的选择上要采取“因行制宜”的策略过渡性地向事业部靠拢；在加强客户细分的基础上创新服务模式；推进盈利模式向多元化发展。实践证明，只要我们正视现状和问题，积极采取应对策略，我国私人银行业务就会得到快速、健康的发展。
