企业集团；财务管控；执行力
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23016601
1 财务管控执行力弱化的表现
1.1 管控制度贯彻不下去
DT集团当前状况下虽然有着一定的财务管控制度，不过很大一部分只在母公司进行了实施，对子公司并没有可观的指导作用，很容易造成子公司决策不一致，意见难以统一。整体来看，DT集团当下尽管有着一系列的财务管控制度，不过根据实际情况看的话，有一些财务管控制度，如资金和应收款管理等，主要考虑的是母公司的财务情况，对下属公司考虑甚少，这也导致财务管控制度适应性不强，可操作性不强。有些分子公司由于发展特点和所处阶段，需要制定符合自身条件的财务管控制度，这就使得很难在集团层面形成科学的、集中地财务管控制度体系。
在预算管理方面，集团财管中心并未将预算管理控制落实，而仅仅停留在数字的编制上，集团财务部门没有形成编制与控制协同的意识，预算编制与财务管控协同的效果并不明显。资金的整体管理太过分散，集团财管中心与各子公司财务难以制衡。
在资金管理方面，集团并没有将资金管理的权力下放，导致各部门和人员难有相应的责任意识，严重影响集团资金运作，没有科学的协调集团的资金。在集团中，一些权力由于相关制度的限制而难以使用。造成资金运作不规范。同时第三方监管部门也不认真对待发生的问题，使问题滞后，迟迟难以解决，造成了很严重的后果。
1.2 绩效考核流于形式
DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行，考核内容和指标也是自己制定和规定，各分子公司都自成一派，难以统一。各子公司所提出的一般都是自己所擅长或者有很大优势的放面，使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑，造成一些关键绩效指标无人负责，最后由集团总部承担后果。
同时，当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标，对于营销系统考核指标，只是简单的销量考核知识针对销量进行了考核，为使指标合格而不计成本的进行相关投入。因无设立相关的费用考核，一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种，导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作，还导致其他情况的出现。不但没有得到预期的效果，反而造成了不好的结果。
2 财务管控执行力弱化的原因
2.1 财务管控制度的设计存在缺陷
集团财务管控执行力不强的根本原因是公司的财务管控制度的设计有缺陷，主要存在于三个方面：其一，是整个集团的内部控制不够完善，表面看上去制度并没有什么问题，但是实施起来对关键内控点儿有缺失。内控制度是全方位的，它涉及集团的各个方面，各个部门，可以说是集团的每一个地方，在设计时需考虑周全，不能遗漏任何一点。在实际中，集团目前还只是针对不同的项目内容进行控制。其二是在财务控制方面存在漏洞。DT集团现行的财务管控工作存在许多不足之处，没有体现财务监督控制的重要作用，甚至没有意识到该项工作与企业核心竞争力之间的关系，集团的财务控制只是用一些不太清晰的语言来描述，将罚不明确，从而使相关财务执行人员责任心不强，无法实现预期的经营目标。其三是没有设置审计部门。审计部门，是独立存在与财务部门的监管机构，它的独立性特点，保证其可以客观、真实、有效地监督各职能部门的工作情况，审计部门的缺失，使得集团内控制度存在不可避免的缺陷。
2.2 财务评价机制不完善
DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标，并且他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重，随意改变，难以真正的有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况，都是比较简单的指标。其评价机制不够健全，考核结果不能确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流，对子公司的重要指标造成影响。
针对不同分支机构，子公司和部门，要采用不同的绩效评价体系，因此，建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是主要面临的问题。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
