中国农业银行于2010年改制成为股份制银行，从农业银行所处的发展阶段和历史方位看，改革发展取得显著成就，其中人力资源改革初见成效，但控制总量、优化结构、完善机制的任务依然繁重。因此，人力资源的改革势在必行，绩效管理在企业的人力资源管理体系中占据了核心地位，是现代企业管理体系中不可或缺的一部分，将是中国农业银行培养世界级竞争能力的重要改革部分。
一、BD分行的绩效管理状况
2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用EVA、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。
二、绩效管理方案的设计思路
优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。
三、绩效管理流程的优化措施
（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的SWOT系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。
（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。
（三）绩效考核。BD分行在原来绩效管理方案中实行上级对下级一对一的考核方式，直接主管对员工的工作能力、工作效果的掌握程度比较高，可是这有可能会带有直接主管的个人情感。导致由于个人偏见对考核结果造成影响，有违考核结果的公正。我们在改进方案中采取从分行机关员工（不含高层管理人员）和支行高层管理者两个层面对BD分行分别以不同的绩效考核方法进行管理，考核主体有多个方面的主体共同承担会大大减少单向考核造成的主观偏差，使考核结果更加具有说服力。
（四）绩效结果反馈与应用。考核对象如果不认同考核结
果，可以在颁布考核结果五天时间内，借助口头亦或书面传达的方式就此向负责绩效考评的办公室提出相应的反对意见，分管的部门需要在一天时间里给出能否申诉的意见。假设在一天内没有作出明确的回答，就可以当作是同意申诉，同时在往后的五天内需要回复考核对象。假如考核对象对其回复存在异议，则能够对分行效考评中心作出申诉，分行绩效考评中心应当在十天时间内给予回复。并且，分行绩效考评中心办公室需要展开一系列考核，若对效结果一时难以判断，则应当呈给分行绩考评中心处理。
