中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）30-0013-02
高职院校在发展中，加强内部绩效管理始终是一个非常重要的方面。内部绩效管理的主要目的是提升管理的效能与调动人的积极性，从而达到提升学校整体管理水平和办学质量的目的。
但在实践中，一些高职院校并没有建立一套行之有效的内部绩效考评体系，导致工作中无目标、有目标无检查、有检查无整改、有整改无成效，吃大锅饭与苦乐不均同时存在，因此构建一套完整有效的绩效考评体系，对高职院校而言是一件非常重要的事情。
一、问题的提出
1.学校发展的需要。构建一套科学合理且符合实际的绩效考评体系是学校发展的需要，更是提升自身治理能力的基本一环。在教育部《高等职业教育创新发展行动计划（2015―2018年）》中，提出了“制订体现高等职业教育特点的教师绩效评价标准”的要求。一套完整科学且针对性强的考评体系，有利于合理划分各部门的工作职责，有利于工作目标的完成，有利于进一步提升管理的效能。
2.目的性不强。现代大学的四个职责是：教育教学、科学研究、社会服务与文化传承。高校已从社会的边缘转向社会经济的中心，如何更好地完成这四个目标，是摆在高职院校面前的一个难题。绩效考评体系应紧紧围绕这四个目的来设置考评指标，以达到调动人的积极性来更好地完成时代所赋予的职责的重任。一些院校的绩效考评体系没有体现这些目的导向。
3.指标不科学。要将高校的四大职能细化为考评指标。一些考评指标没有建立在可靠的可供测量的数据基础上，而是更多地体现为一种定性的评价，因此指标的科学性不强。比如有的院校将工作纪律纳入到对教工的考核，但又没有对工作纪律的考勤记录。学生对教师的评教，由于没有一套客观的指标体系，反而导致那些对学生认真负责严格要求的教师，得分更低。
4.效果不明显。由于认识不到位、目的不明确、指标不科学，所以考核出来的结果不但达不到激励人的效果，甚至还带来很大的负面作用：（1）学校的目标没有完成；（2）没有科学合理地评价一个部门与一个人的工作；（3）没有起到激励人的作用，导致做得多、错得多的局面出现，结果是大家都不愿意做事。这与学校起先所开展的绩效考评体系的原意背道而驰。
二、内部绩效考评性评价体系构建的理论基础
内部绩效考评性体系具有其理论依据，主要来自以下几种。
1.X理论。X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。借鉴X理论，要用制度来制约极少数不认真负责的人，使他们能够按要求完成自己的本职工作。
2.Y理论。一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。借鉴Y理论，高职院校构建科学的内部绩效考评体系，是为了激励绝大多数人的工作激情与创造力，从而使单位发展得更好。
3.成就动机理论。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。借鉴成就动机理论是为了激励少数优秀精英人才，创造性地搞好本职工作，带领单位前进。
4.需求层次理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。根据这一理论，当人的基本生活问题解决后，就会产生一种自我实现以及别人对其认可与尊重的需要，因此在高校里，要更多地尊重教??的个性与人格，而不能以一种对待一线生产工人的方式来管理大学教师。
三、内部绩效考评性评价体系的构建
内部绩效考评性评价体系构建的逻辑联结点是以事的完成来检查人的工作成果付出，以人的工作激励来促进事的完成。必须将事和人结合起来。考评性评价的基础是设定年度工作目标，将教学科研、招生就业、内涵发展、校企合作、安全稳定等内容，融入分解到年度工作目标中。
1.行政工作目标的设定与完成。从学校层面看，要确定并构建三层目标责任体系。三层目标责任体系，就是将学院年度目标分解为一级指标、二级指标和三级指标。一级指标根据学院发展规划和党委与行政年度工作计划分解，为学院层面的工作目标，各分管院领导为一级指标责任人；二级指标根据一级指标分解，为部门层面的工作目标，各部门负责人为二级指标责任人；三级指标主要根据二级指标分解，为岗位层面的工作目标，各岗位人员为三级指标责任人。学校对这些目标完成情况进行半年核查和年终统计，力促这此指标的完成。这些目标的来源：（1）学校的“十三五”规划中年度工作中需要完成的目标；（2）创新强校规划；（3）学校党政年度计划；（4）部门“十三五”规划之年度计划；（5）上级部门的重要工作。根据年度工作目标，党委与院部按月编制月度重点工作计划。月度重点工作计划是年度工作计划的重要组成部分，是落实年度工作计划的重要步骤，各部门必须积极贯彻实施。学院实施月度经济责任制考核，从而保证月度重点工作的完成。
2.内部绩效考评性评价体系的构建。所谓内部绩效考评性评价体系是在员工完成本职工作的前提下，通过以业绩为导向、目标完成为核心、多要素、事实性的考评，科学合理确定员工的薪酬等级，最终达到激励先进、和谐共事、共创未来的目的，指的是这么一套指标与方法体系。对高职院校内部人员的考核分三类：（1）领导干部：年度绩效考核分值=校领导测评（20%）+民主测评（30%）+部门年度目标考核（40%）+部门满意度测评（10%）。根据排分前后确定优秀等级。（2）处室一般管理人员：由校级绩效考核与部门绩效考核组成。以部门绩效考核为主，校级绩效考核达到基本要求。校级绩效考核：①部门目标考核。总分值为100分，直接运用部门目标考核分值。如果达不到70分，则该部门所有人不能评A档。②部门满意度测评。如果部门满意度测评达不到80分，则该部门所有人不能评A档。部门绩效考核，主要从劳动纪律、目标完成、工作创新、工作配合等几方面来设定考核指标。（3）分院（部）人员包括各二级学院（课部）专职教师、教学秘书、辅导员、就业干事以及其他教辅岗位的人员。
校级绩效考核与部门绩效考核相结合，以部门绩效考核为主，校级绩效考核内容在部门绩效考核方案中占有一定比例或达到基本要求。校级绩效考核项目中学生评教考核所占权重不得低于25%；教学督导考核所占权重不得低于15%；同行评价所占权重不得低于5%。部门绩效考核，其指标包括教育教学、专业开发、学生技能大赛、学生测评、科研工作、督导听课、同行评价等内容。
