中图分类号：F717．6 文献标识码：A 文章编号：1000―2154(2006)04―0008―04
经济全球化是当今世界经济中一个非常重要的趋势。中国连锁企业经过十多年的迅猛发展，一些企业已经逐步成熟，并开始把眼光投向国外市场，主动融入全球化浪潮中。继20世纪90年代北京全聚德烤鸭店实施跨国经营后，如今又传来国美电器、同仁堂药店等一批连锁企业开始迈进国际市场的消息。这里，有必要对连锁企业跨国经营的动因及管理模式作一个剖析，以便为国内企业实施跨国经营或了解跨国企业在国内的经营行为提供借鉴。
一、连锁企业跨国经营的动因分析
随着经济全球化的进程加快，向母国之外的国家和地区进行直接投资以开拓海外市场已成为大型跨国公司的主要经营特征之一。有资料表明，最近几年跨国公司的国际化程度有了快速的提高，跨国公司的国际化比率基本上保持了与经济全球化的同步调增长。同大多数行业一样，尽管对于不同行业的连锁企业而言其国际化程度会有所不同，但可以说，连锁领域内的各个行业和各种业态的企业都在疯狂地抢占国外市场。连锁企业之所以考虑“国际化”问题，主要受以下因素影响：
(一)国内市场基本饱和，发展空间受到限制
对于一些发达国家的连锁企业而言，由于国内人口增长缓慢，人口组成结构改变等原因，国内市场发展比较成熟，同一行业高度饱和，发展的机会明显减少。例如，在美国，零售产业已经过剩，购物中心的面积自1987年之后的10年内已经翻了一番。如果以1987年的美元计算，20世纪90年代中期美国每平方英尺的生产率大约只有10年前的一半。在这些发达国家，一些大型连锁企业已经在本国几乎每一个可能的市场上设立了商店，如果它们要发展，就必须进军以前“未知的”市场。当然，饱和度是一个相对的概念，全新的想法和形式是可以渗入看上去饱和程度最高的市场的。然而在日本和许多欧洲国家出台了很多规定，例如开设大商店或收购他人商店都受到法规限制，新开商店不仅困难而且成本很高，得到经营许可也要花费很长时间，人为地增加了进入市场的难度。因此，国外市场尤其是快速发展中国家的市场，其吸引力要大得多。
(二)国外市场有比较诱人的发展前景
与国内市场高度饱和的情况相反，一些经济快速发展中的国家，其产业结构正在发生重大调整，服务业正在以迅猛的势头飞速发展。这些国家市场竞争程度较弱，存在大量空白市场，加上人口增长较快，经济增长带来居民收入的不断提高，对于消费品的需求量大幅提升，尤其是有能力购买高档消费品的中产阶级数量的增长，对投资者极具吸引力；同时，市场进入壁垒逐渐消除，投资环境逐渐改善，也成为跨国连锁公司抢滩市场的重要原因。例如中国，连续多年经济增长幅度超过8％，人口增长率也一直居于世界前列，并产生了一大批具有较强购买能力的中产阶级，因而吸引了很多国家的跨国连锁企业进入其中。根据Coopers和Lybrand的分析，他们在考虑了市场规模和相关风险之后，指出了门个最大的零售和服务市场并把他们分成四类，其中巴西、中国、俄罗斯和印度四个国家迅速扩大的中产阶级期望购买消费品，蕴藏着令人激动的机会[1]
(三)连锁企业本身内在的扩张冲动
连锁企业的跨国经营不仅具有上述外在因素，还具有一定的内在因素。连锁体系一旦成熟，本身便蕴藏着一种自我扩张的机制，即希望把成功的经营管理模式引向不同的地区，通过规模扩张实现资源有效整合并不断提升自己的竞争力。这种扩张的冲动取决于该企业过硬的产品品牌，企业的核心技术和竞争优势，以及成为国际企业的公司经营理念，甚至是管理层对国际化的态度和抱负等。当连锁企业在国内市场中已经站稳了脚跟，自然而然地会希望把国内市场的成功经营模式引向国外。尤其是当国内市场饱和、国外市场有更好的发展机会、国际市场上消费趋同化、技术发展使连锁企业有了更大的规模效应时，种种因素的综合推动着连锁企业在其成长的每一个阶段都有可能走上国际化之路[2]。
(四)获取更多的在不同市场的学习机会
通过在不同市场的实践，连锁企业还可以从跨国经营中学习到许多新的经营技巧，从而积累丰富的应对各种复杂环境的经验，提高企业在市场上的竞争力。例如，跨国连锁企业这些年从国外引进的一些先进的管理技巧有：巨型超级市场的运营(欧洲中部和泰国)、季节性促销(欧洲中部)、新鲜食品的经营(韩国)、商场内面包店业务(欧洲中部)、开发简单的自有品牌产品(泰国)[3]。可见，对于连锁企业而言，跨国经营不仅仅是寻找更有利的机会、不断实现规模扩大的问题，同时也是一个努力学习，不断融合各国新思想、新方法、新模式，从而不断提高企业竞争力的问题。资本的流向是单纯的，知识的流动是复杂的，通过资本的输出获取知识的输入，或许是连锁企业跨国经营最根本的动力。
二、跨国连锁企业的管理模式选择
连锁企业在跨国经营管理中，主要运用了两种管理模式：全球化战略和多国化战略。
(一)全球化战略
全球化战略是指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳便是采用这一战略而成功的典范，零售业中最典型的是专卖店，如意大利休闲服饰连锁店贝纳通在110个国家里有7000多家商店，全部实施标准化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。
采取全球化战略的主要目的是降低经营成本。全球化意味着高度标准化，它要求采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。它的主要优势有商品采购的规模经济性以及商店设计与广告复制的规模经济性。标准化的理由是连锁企业从事业务经营的所有市场需要相似的产品。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的连锁企业忽略了这些差异，他们认为随着通讯方式的改变、遍及世界的交通运输与旅游催生丁全球化市场，世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场上的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。当然，能根据东道国消费者的需求进行经营策略调整具有一定的优势，但从财务成本以及管理时间和工作量角度看，为此必须做出的经营组合调整的代价可能过高。 上述观点的基础是假定各个市场(至少工业化国家)的口味和收入水平是趋同的，这意味着大多数商品和服务存在一个全球性市场。因此，为适应本地需要进行的调整要么获益很少，要么根本不会获得益处。同时，全球化节省的成本却是非常巨大的。全球化战略要求连锁企业实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平等都由最高层做出，不鼓励所属商店的创新精神。各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，连锁企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速的扩张。
(二)多国化战略
多国化战略是指连锁企业根据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，他们的基本经营理念和模式保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求可以进行一些改变。如大型综合超市的“一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。
现代营销理论为多国化战略提供了较多支持。营销学认为，企业应当以客户为中心，贴近每个目标客户群体(或细分市场)需要的营销活动会取得较好的效果。这意味着在跨国经营环境下，由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，因此最好采用适应性的多国化战略。
由于不同市场相差很大，在跨国经营中维持完全相同的经营模式有时很困难。例如，由于不同市场的劳动力成本、物业成本和物流配送成本不一致，以及对进口商品征收的关税不同，市场竞争程度和当地消费者承受能力也有差别，跨国连锁企业要维持基本一致的全球性价格是不可能的。但是，连锁企业可以努力实现与其本国相似的定位，例如，Aldi等折扣商会努力使自己的价格比东道国的超市至少低20％～30％。此外，连锁企业在不同市场的推广策略和选址策略也会受到各种原因而难以保持一致，因此，多国化战略的实施一方面是出于企业的无奈，另一方面也是企业主动适应不同的市场需求所作出的调整。多国化战略的连锁企业一般采用分权化管理，母公司做出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经营的组合策略，例如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会使多国化连锁企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。
尽管支持全球化和多国化战略的理由都很充分，但对连锁企业而言，选择哪一种战略意味着整个组织结构和经营理念的重心不同，而两种战略均有非常成功的案例。从目前连锁企业跨国经营的实践来看，一般而言，食品和服装等消费者偏好差异大的产品(高级女式时装除外)实行标准化的难度很大，奢侈品和时尚色彩浓厚的产品的客户追求他们所代表的独特价值，比较容易实施标准化。这些产品的消费者通常也是富裕、教育程度比较高而且见多识广的人，因此或多或少地代表着具有趋同性的全球性群体。因此，专业零售商容易在全球化战略上取得成功，而综合零售商更偏向于选择多国化战略。
三、跨国连锁企业管理模式的适应性调整
伴随着连锁企业跨国经营的巨大市场机遇，其经营风险也是巨大的。这些风险来源于以下几方面：第一，国内和国外市场之间可能存在较大文化差异，导致消费趋势难以完全趋同；第二，由于消费者偏好和渠道差异等多种因素，原先成功的管理模式可能不容易适应新的市场；第三，外国政府可能在一些领域设置限制，可能导致进入成本较高；第四，国外市场上消费者收入较低，无法支撑标准化运营的商店；第五，分销系统和技术可能不发达(例如，道路差、缺少冰箱、邮政系统落后)带来企业运作困难增大；第六，各国之间的连锁经营形态可能差别较大，而国外消费者接受新的连锁经营形态尚需要一段时间。
在连锁企业国际化所面临的种种风险当中，最为困难的要数经营理念对于特定的市场环境的适应问题了。零售业同其他行业比起来，更倚重公司与顾客的互动。同生产性行业比起来，零售业从来就不具备孤立存在的特性，不象工厂那样可以在一个国家“单独存在”却满足另一国家消费者的需求，它必须同自己所在的国家或社区融合起来才有可能获得成功。因此，零售企业的经营理念必须适应不同消费者的语言和风俗习惯。而由于不同民族的文化差异、意识形态、宗教信仰、对于生活的态度、人文区别、历史传统等，都会给连锁企业跨国扩张带来意想不到的困难。文化差异不仅导致不同的客户需求，也影响到管理风格以及与供应商从事交易的一般方式。例如，家乐福的大型超级市场经营理念在中国做得很成功，但在香港和日本却一筹莫展。正是由于零售经营模式不一定放之四海而皆准，惟一的解决方式就是对经营管理模式进行适应性调整。
即使是采取全球化战略的连锁企业，也不可能全球高度标准化。肯德基在中国的“变脸”就说明了这一点。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”，并出售王老吉凉茶。肯德基的这些变化并非意味着要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是适应中国市场的需求，为中国而改变。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早就认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经营，并结合当地市场的特点。”
肯德基的变化说明即使最标准化经营的快餐行业也必须进行本土适应性调整，在这一点上，连锁企业同其他企业没有什么不同。这也意味着连锁企业在国际化过程中必须在标准化程度和适应性调整问题上作出抉择。当然，标准化与适应性并不是非此即彼的选择，标准化只是代表一种程度，而不是绝对化决策。标准化程度可以从全球标准化调整到每个市场的标准化，重要市场的标准化也可以根据重要市场的不同情况做出调整。连锁企业应当随时关注营销组合中可以标准化的要素，但可以根据市场运作条件考虑适应本地需要。
跨国连锁经营的适应性调整体现在多个方面，如员工、商品结构、管理、运作模式和品牌文化。在管理运作方面，绝大多数连锁企业会根据东道国的文化习惯作出改变，但各企业因为面临的问题不同，所以适应化的具体做法会不一样。例如家乐福进入中国青岛之初，对于鸡蛋采用蛋托包装销售，对于蔬菜则断根整理后才上柜销售。然而，青岛市民并不认同这些“法国概念”。于是，家乐福从农贸市场上学来了“青岛概念”――取消蛋托，改用筐装鸡蛋；蔬菜带根销售，使蔬菜的保鲜期得到延长。这样，既适应了当地的消费习惯，又降低了成本。而百安居进入中国市场后，则根据中国人的实际情况，调整了DIY的概念，设置了家装公司，提供家庭设计、预算、配送、施工、维修等一条龙服务。[4]
总之，要想成为一个成功的跨国连锁企业，首先必须在自己的本土上做得非常成功。如果没有形成自己一套独特的成功经验，没有形成标准化的经营管理模式，则无法将成功经验输出到国外，更谈不上适应性调整。当企业有了一套成功的标准模式之后，接下来的问题才是需要适应哪个市场以及适应到什么程度。
