家族式企业的弊端概而言之有三个方面，即组织机制障碍、人力资源的限制、决策程序不科学等。这些暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级，管理变革的问题摆在了家族企业管理决策者的面前。如何实现企业的可持续发展，已成为学者和民营企业家共同关心的问题。
一、处理好家庭、家族与企业的关系，促进全员从家庭、家族向企业转化
家族式企业由于是以血缘的粘结为前提，所以往往从领导到工人，裙带式的关系就成为必然。这种关系上升到企业，就会形成人身依附的网络。所以家族式企业首要的必须动员全员从家庭和家族的阴影中走出来，处理好如下三个关系：一是以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系；二是按照有利于调动积极性和创造性为原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；三是运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；从家族、家庭到企业，这是两个根本不同的范畴和世界，企业是一个生产经济组织，是讲效益，讲效率的地方，这与社会一般的企业没有两样，决不能挠过一般企业的运行规律性。从人们踏入企业大门的第一步起就是企业员工，其言行举运就要接受企业的检验，注意处理好从家族到企业的关系，从亲缘到员工的关系，促进人们意识的转变。
二、建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来
成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。在经济发达的国家，职业经理人体系比较完备，增加股东价值是经理人员的一个基本责任，尤其是对那些有过公众公司背景的职业经理人来说更是这样。
三、由强调“忠诚第一”转变为强调“能力第一”
家族企业要走向现代化管理之路，就必须改变那种关系式治理的用人模式，改变过去那种重忠诚轻能力的用人指导思想，对人才的招聘、选拔、晋升应由强调“忠诚第一”转变为强调“能力第一”，由“任人唯亲”转变为“任人贤”。当然，强调“能力第一”并不是说企业在挑雇员时就不需要考虑忠诚了，事实上，无论在什么国家，什么时候，雇员的忠诚始终是最值得嘉许他优秀品质之一。员工对企业的忠诚有利于企业的长远利益和企业健康稳定的发展。但在科学技术日新月异的今天，随着人类社会逐渐步入知识经济的时代，面对着经济全球化，管理信息化、知识化的挑战，员工具有行业的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对企业而言显得更为重要。至于企业老板担心强调能力、忽视忠诚可能会增加经理人员的败德行为和机会主义行为的发生而有损其利益则完全可以通过在企业内部建立一整套集完善的激励和约束机制对其进行必要的监督和约束加以避免，这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失，两者并行不悖。
四、处理好集权与分权之间的关系
家族企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人上和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不象过去那样事必躬亲。
五、长期致力于提高家族的凝聚力
家族的凝聚力是指家族成员对企业的满意度、对业务发展的信心以及对家族事业的投入。家族凝聚力强的公司持续增加股东现金回报的压力较小，容易使领导者保持高水准的工作表现。
家族的凝聚力是维持家族企业所有权的无形的非财务原因，很多情况下，家族凝聚力可能是家族企业最令人满意的回报之一。增强家族凝聚力的方法包括：定期的家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值观是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。
