一、影响企业采购降本的因素
第一，招标采购过于关注最低价，对质量成本考虑欠缺，时常发生“买得便宜用着贵”的现象。供应链运营被表面的低成本掩盖，企业对这一问题没有足够的重视。企业对供应商的选择不到位，缺乏供应商的绩效管理，物料供应或质量上同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。企业选择不合适的供应商，后续绩效管理就跟不上，供应商层面的问题没解决，导致订单层面的问题更多。
第二，企业重执行而轻计划的文化盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需求。需求预测准确度偏离严重，各部门生产计划性不强，报了计划的用不着，没报计划的经常出现紧急采购，生产计划频繁更改，导致库存高，但断货却屡见不鲜。需求计划流程没有形成闭环管理。
第三，个性化需求多。同样的东西有很多的型号和类型，销售部门只管销售业绩，不管库存多少，造成库存品类繁多，库存备品备件增加，供应链管理复杂，成本提升。
第四，内部沟通不畅，内部手续流程冗长，部门间难以沟通。由于考核、文化、管理者的个性等多种原因，部门之间形成“部门墙”，有些部门时常相互埋怨，各部门只关注自己部门的绩效，无人从系统上对总成本负责，采购人员被供应商与内部客户夹在中间，业务难做，内耗严重。
第五，信息资源无法共享，企业内部系统信息不畅，资源无法集中、共享。重复储备现象普遍，且难以做到共享调用。有些使用部门把库存物料当作救命稻草，对于备货量少的物料，时常出现哄抢。供应链的信息系统不够完善，订单采购流程没上线，系统、流程上的不足很难由人员来弥补。没有一流的系统和流程的支持，不管员工是否有干劲，都无法满足需求。
第六，采购人员欠缺专业知识，供应链运营成短板。成本意识与价值分析能力、预测能力、协调能力不足，人员配置不到位，企业偏重于对采购执行的操作性上，没有真正从需求管理开始在品类规划、规格决定、供应商寻源评估、谈判等事项上下功夫。
二、对企业降本增效的建议
第一，要建立完善的供应商选择、管理体系，加强对供应商的寻源评估。企业要对周边的供应商进行摸底调查，吸引口碑好的供应商来参加投标，淘汰质量不好、交货不好的供应商，从源头上抓质量，减少日后的返工返修、客户索赔等成本。因为有些供方质量不好，但价格可能很低，这时企业会产生鉴定成本增加、停线及企业信誉的损失，导致成本大幅上升，最后价格最低的供方总成本反而最高。很多企业所谓的降本实际上就干了一件事，就是不断地压榨供应商的利润，这样做的后果就是破坏企业与供应商之间的关系，损害供应链的韧性。供应商利润大幅下降，公司成为他们不盈利或盈利不多的客户，供应商的经营重心转移到其他更有盈利的客户，致使对公司的按时交货率、质量、服务大幅下降等一系列问题。
第二，重视管理各部门上报的物料计划。对于已上报且长期不用的物料，及时与相关部门沟通；对于因生产计划更改而不需用的物料计划尽早更改，并尽早与供应商沟通减少或取消相关订单，避免产生库存呆滞物料。建立定期清仓查库机制，定期组织各部门对仓储物资进行清仓盘库，对物资进行综合利用，对废旧物资按流程变现。
第三，优化物资结构，消除因跨部门协作不良造成的过多的品类、过高的标准、不产生价值的个性化定制及不必要的流程所带来的诸多浪费。在降本环节，企业要对内部的不合理品类进行整合优化，通过推行标准化、通用化，使供应物料的品类减少，生产复杂程度降低，单一物料需求增加，供方生产成本下降，质量上升，供应链的复杂度也随之降低。
第四，实施跨部门协同。降低总成本，只靠采购一个部门是无法实现的，要实行跨部门沟通。各部门形成共识与合力，才能减少因“部门墙”而引发的消耗。库存呆滞物料的考核要落实到各部门，把降本目标放进各部门的KPI里，把公司内部的力量整合起来。全员一起降库存、降成本，需要自上而下的推动方可实现。
第五，企业内部要加强沟通，对一些项目工程也要及时互通信息，使采购部门可提前做好采购部署，要从制度上使各部门物料做到共享调用。
第六，加强对采购人员的专业知识培训，增强采购人员成本意识与价值分析能力、预测能力，合理配置人员。企业要从需求管理开始，在品类规划、规格决定、供应商寻源评估、谈判等源头上抓落实，增强供应链的运营能力，达到降本增效的目的。
总之，在经济快速发展的今天，企业只有不断提高管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
（作者单位为台州广电网络有限公司）
