一、引言
项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作，而项目群是一组相互关联且被协调管理的项目。单一的项目管理主要应用于结构相对简单的或者规模比较小的单个项目的管理，注重技术细节和过程优化；而项目群管理不仅仅要关注各个项目的技术细节，更要从全局上关注所有关联项目之间的整合和整体战略。20世纪80年代，随着社会的发展，各个领域之间及内部的项目关联度越来越大，项目之间无论是规模大小、还是技术原理、施工工艺、要求资源等均不相同，各个项目相互关联形成了各种大型的工程，如何保证这些工程能有效推进达成目标，项目群管理理论开始发展并大量应用。
在金融IT领域，特别是核心系统的建设和升级方面，无论金融机构的规模大小，均是一个规模宏大的系统工程，涉及单位和人员多，项目多且项目之间关联度大，项目多样性复杂，工期较长，项目群管理的应用尤其重要。
二、湖南农信核心系统项目介绍
近年来，为了应对日益丰富的金融需求，提高内部精细化管理水平，从而提高自身的外部竞争力和内部凝聚力，湖南农信启动了新一代核心系统建设，期望打造一整套“以客户为中心”，面向服务的基于SOA架构的灵活、高效、可靠的核心业务系统，支持未来5至8年的业务发展。整个系统的建设涉及系统多、实施单位多、外联单位多、参与人员多，实施周期长。包括到核心账务系统、信贷管理系统、财务管理系统、监管报送、IC卡系统、短信平台、支付系统、农信银系统、网上银行、手机银行、微信银行等50多个系统的升级改造，同时还需新建客户管理、ODS、密码服务平台、黑名单管控平台、文件调度平台、ESB、总账等30多个系统，参与单位包括18家外包服务商、118家法人行社，涉及人民银行、银监局、中国银联、农信银资金清算中心、财政、税务、电力公司、社保机构等30余家外联单位，参与人员包括技术、业务人员300多人，项目建设周期长达3年。基于上述实际情况，湖南农信IT建设中传统的项目管理模式很难完成如此规模庞大的项目建设，采用什么样的组织形式，将团队、单位、人员串起来，优化流程、统一目标，有序高效、保质按期的完成项目建设，是湖南农信管理团队面临的难题。而通过在单一项目管理的基础上建立合适的项目群管理模式是破解困境的唯一途径。
三、湖南农信核心系统项目群管理应用实践
湖南农信传统采用的项目管理模式，采用由领导小组统一领导，业务部门和科技部门各司其职，研发单位和人员负责项目研发的组织管理模式来进行单一项目的管理，在新一代建设的过程中，发现了一些问题，主要是管理层次多，协调难度较大、资源难以动态调配和共享、项目管理标准不统一，风险大，成本高、信息沟通不畅。为了解决这些问题，湖南农信核心系统项目建设引入了项目群管理模式。
根据维护项目整体性、精简高效、权责对等的原则，经过内部讨论，基于外部咨询公司建议，充分参考湖南农信的实际情况，明确了新一代核心系统项目群管理的总体框架（图1）：
湖南农信项目群管理框架是以新一代建设战略规划为目标导向，以相关技术手段和平台作为支撑，结合项目群管理的相关理论和湖南农信的特色，搭建起科学的组织架构，高度重视人才培养和知识转移工作，进行严格的过程管控，整个框架实际分为战略规划、项目群管理、组织架构、人才培养、技术支撑、过程管控六大部分。本文重点对如下部分进行阐述：
（一）高效的组织架构
湖南省联社成立了以省联社主任为组长，各相关部门参与的新一代建设推动领导小组，下设办公室、PMO及QA管控组、业务组、软件研发组、技术支持组、综合保障组、等小组，办公室负责具体执行和推动领导小组的决定；PMO项目群管理办公室主要负责项目群的日常运作和管理、协调各项目进展；业务组负责软件需求的收集、制定、整理和规划；软件研发组负责整体项目的研发，下设若干项目团队，由精干项目经理领导；技术支持组负责软件研发过程中技术支撑平台的维护和保障；综合保障组负责项目群的后勤保障。
（二）严格的过程管控
在项目实施过程中，项目群管理办公室针对社内实际情况，梳理重点，对项目过程严格把关，保证项目过程管控标准化，提高项目群管控效率。
1.范围管理。整个湖南农信新一代项目建设涵盖行内所有的业务信息系统，项目群管理办公室按照业务功能划分为核心业务、客户管理、渠道建设、产品管理、业务集中作业、风险管控、企业管理、IT基础项目、大数据应用等九大项目群，确定了90个项目，对每个项目的范围和目标进行了界定，针对项目执行过程中出现的范围界定不清楚的情况，及时由群管理办公室向领导办公室报告，并组织进行协调和修订，及时调整或终止项目。
2.进度管理。在制定的战略规划的基础上，制定了总体的计划和进度管理，并在每月根??项目实施的情况、关键里程碑的调整情况、资源情况，滚动的进行项目从当前状态到上线时间点的项目计划。同时安排专人针对项目计划进行定期督促和落实，制定红、白旗奖惩机制，对落后于计划的项目和责任人举白旗。
3.人力资源管理。全社项目建设力量统一由领导小组办公室统一管理，资源共享，从各成员单位抽调业务和技术人员全部集中管理，统一调配，确保各项目组在需要人员时有熟练的相应人员，达到资源最大利用。 4.风险管理。由风险管理部门派驻专人配合项目群管理办公室，在项目取得重大进展或者出现重大问题时，进行不定期的风险评估工作，并制定项目风险预案，向领导小组和各项目组提出风险的改进措施和建议。
5.质量管理。制定了项目群的过程规范并进行了大量的培训工作，谋划了需求跟踪矩阵，建立了评审和变更管理制度，在需求、设计、开发等各个阶段实行严格的评审和变更流程。
6.沟通管理。湖南农信新一代项目实施了多层次的沟通机制。一是PMO和领导小组办公室与领导小组的沟通，在项目主计划的关键里程碑节点一起进行总结和评价，同时每月由项目组提交一份进展报告给领导小组；二是PMO和各项目定于每周二进行沟通，主要是是各项目组之间在项目时间和资源上的协调，增强项目群内部人员的理解，互相支持；三是PMO和部分单个项目团队之间的沟通，主要是协助单个项目团队的执行力，及时发现单个项目执行过程中的问题并予以纠正。
（三）先进的技术支撑平台
湖南农信新一代项目群建设过程中，借助先进的信息技术，成立了专门的技术支撑团队，采用BigAnt进行项目内部交流沟通工具，采用JIRA作为问题、风险管理和跨团队任务管理工具，采用SVN作为文档和版本管理工作，虚拟化桌面云作为平台研发工具，VISIO作为项目管理和图表管理工具等，通过这些工具和技术支撑平台的使用，确保项目群管理高效、到位。
（四）独特的人才培养模式
在湖南农信新一代项目群建设过程中，项目群管理办公室制定了详细培训计划和措施，确保各项目组的业务人员、开发人员、实施人员、最终用户之间存在良好的技能传授机制，在项目组内形成人人向上的学习精神和氛围，通过项目实践，使得项目参与者技能水平不断提高。同时成立专门的培训讲师团队，互相培训和试讲，重点突破，确保最用用户能熟练掌握系统的使用和运行维护。
四、结束语
总之，项目群管理实践是湖南农信在新一代项目实施过程中的重点、热点、难点，通过在项目实施过程中引入项目群管理，为项目的实施提高了效率，建立了一套适合湖南农信的项目群管理体系，为湖南农信以后的项目群的管理和项目的实施奠定了理论基础。下一步的研究和应用中，要进一步完善现有框架，深化项目群管理的各个环节，打造湖南农信特色的项目群管理体系。
