中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）06-0044-01
我国的中小型企业量大面广，仅国有中小型企业就占国有企业总数的九成以上，就业人数占六成以上。然而，由于各个方面的原因，近几年来，国有中小型企业的经营状况日益恶化，亏损势头有增无减，负债比率居高不下，可以说已经到了生死攸关的紧急在头。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键是适时的制定出合适的竞争战略。
一、差异化战略下的“缝隙经营”战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的方式多种多样，如品牌差异化、产品分销差异化、产品文化差异化、产品质量差异化、产品性能差异化、产品服务差异化等。各个中小企业实力相差不太明显，竞争的决定因素在于战略和策略，没有差异的竞争最终导致两败俱伤。所以，采用差异化战略，是中小企业避免不良竞争、共同得以生存的最佳选择。
中小型企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此，中小型企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。这样的缝隙领域是很多的，诸如①市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；②属于多品种、小批量生产方式的产品；③小批量特殊专用产品。
中小企业在市场竞争中，应随时注意和寻找这样的缝隙领域，根据自身的特点，有选择地进入。一旦看准了生产项目，要果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最短时间内拿出产品推向市场。市场缝隙领域的竞争，实际上就是中小企业之间的平等竞争，谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就要坐失良机。
二、竞合战略下的协作经营战略
竞合这一概念最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞.J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当.M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们曾说过：“创造价值是一个合作的过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就要与顾客、供应商以及其他相关人员密切合作。”
竞合战略泛指通过与其它企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略，就是竞争中求合作，合作终于竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争，竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展。
中小企业在市场竞争中，在避开大企业锋芒，减少与大企业竞争的同时，还要利用大企业以求得自身的生存。大企业依赖大批量生产方式，然而，大批量生产方式必然会引起分工协作的发展，大企业要想真正获得规模效益，谋求利润最大，必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作，把相当一部分零部件或加工过程、装配过程转移出去，而把自己有限的资源集中到产生附加值最多的那些环节，这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域。国外许多小企业之所以能够生存和发展，在很大程度上就是由于它们与大企业之间建立了紧密的分工协作关系，如著名的日本松下电器公司，与它协作的中小企业就有1200多家，所需的零部件，70%～80%都是由中小企业提供的。所以说，中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互依存、共同发展的关系。国外许多成功的企业家认为，中小企业加强与大企业的相互合作，是中小企业保持活力的重要条件。
三、创新战略之开发潜在市场
创新战略又称“结构性战略”或“分析性战略”。是企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。
市场是动态的，社会需求总处在不断的变动之中。在市场经济中，常常出场一些需求只是得到局部的满足，或根本未得到满足，有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求，即所谓的“潜存生位需求”。中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的工作，通过对市场的调查和分析，一旦发现有前景良好的潜存市场生位，就应着手做好开发，发挥中小企业船小好调头的优势，从而获得更大的经济效益。开发和占领潜存小生位的区域战略，对中小企业来说是较为适合的。因为中小企业的灵活多样性，对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性，它可以在较短时期内迅速开发出新产品，满足潜在的需求。中小企业通过对潜在需求的满足，可以不断地开发新产品和新的市场，提高企业的竞争能力。
