一、企业人力资源管理中有效沟通的作用
（一）有利于组织控制
指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。
（二）有利个体、部门之间的协调
有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。
另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化，使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。
（三）有利于相互激励
在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”.一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。
在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。
（四）有利于人际交流
在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。
企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。
二、苏宁公司人资源管理中沟通现状
1.公司简史
1990年12月张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调的批零。为此，公司的另一个牌子就是春兰空调南京经营部，经过几年的发展，至1996年时就已成为全国最大的空调销售代理商。
1996年5月15日在苏宁交家电的基础上，成立江苏苏宁交家电有限公司，注册资本120万元。1999年12月南京苏宁电器大厦开业，这是全国最大的综合电器零售商场，2000年7月28日，江苏苏宁交家电有限公司更名为江苏苏宁交家电公司有限公司，公司正式确定业务从空调批发转为综合家电零售，并且开始实行全国连锁经营。
2000年8月30日，经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（公司）有限公司。2001年6月28日，以苏宁交家电（公司）有限公司2000年12月31日经审计的净资产为基础，按1:1比例折价，整体变更为苏宁电器连锁公司股份有限公司（简称：苏宁电器或苏宁，下同），股本总额6816万元。
2004年7月21日苏宁电器在深圳中小板正式上市，发行2500万股，占发行后总股本的26.84%,发行价16.33元，发行市盈率为11.26倍（按2003年每股收益及股本全面摊薄计算）融资4亿元人民币，股票代码为002024.sz.
截止2010年9月31日，累计向证券市场61亿，股票市值为625.86亿元。
2.组织体系与管理制度
苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立起来的，而在此之前，人力资源管理工作并在办公室职能中，1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4名员工，人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展，到2006年初，苏宁电器人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔型的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系：总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作，同时按照专业化分工的原则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部、企业文化部（2006年初）；大区设人力资源部，子公司设人事部，人力资源职能基本上与总部对应，每一个终端（店面、物流和售后）都配有相应的人事专员，这便形成了完喜的人力资源管理网络。与此同时，苏宁一直在进行制度建设。总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善，目前已形成了厚达200余页的《人力资源管理手册》，内容非常完善，并且符合苏宁管理的“四化” （制度化、简单化、标准化和信息化）要求，以便成功地进行又快又好的标准化复制“.在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程；面对在实际操作过程中反映出的大苏宁问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯。所以，大区和子公司可以随时提出建议，但是决不允许随意改动公司制度，因为制定和完善制度和作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。
在苏宁，目前部长级以上的员工（含子公司部门经理）共有2000余人，他们的任命、薪资、调动、考核等人事管辖权都在总部人力资源管理中心。随粉制度的不断完善以及各地区人力资源管理机构的日趋成熟，苏宁将会把一些部长级员工的管理权限下放给大区人力资源部。因为在苏宁看来，只要制度有保障，就不怕有人滥用职权。
三、苏宁公司管理通沟问题分析
（一）公司对管理沟通的认识还有待进一步升华尽管苏宁公司的人事部名义上已变为人力资源部，但工作的内容与以前一样，不注重公司人力资源的战略规划。公司人力资源部在人力资源规划一体化阶段时，对于内外部经营环境的分析只凭借自己或老总的感觉办事，对于企业经营计划、市场占有率、组织的实力和弱点等等不进行科学的调查分析，与外界不进行有效的沟通，导致对企业外部经营环境持有一种错误的看法。这种不科学的工作分配对员工本人的心理和苏宁公司正常的生产作业程序都造成了很大的危害。科学而有效沟通的缺乏导致了一系列的问题：
1.企业人力资源管理部门无法确定企业劳动生产率、产品质量、顾客满意度和组织绩效这样一些要素。
2.无法形成企业人力资源战略计划，对于公司需要的人才一和不需要的人才没有一个清楚的认识。由此公司某些领导竟然说出了”不管走了谁，中大都能转“这样一句严重挫伤员工自尊心和积极性的话。另一方面，对于公司技术人员的流失现象也不能从战略的高度去看待，导致公司部分技术人才流失。
3.公司对未来人力资源需求不能做出科学的判断。由于与公司内外部缺乏沟通，公司人力资源部对未来人力资源需求状况缺乏基础的了解，这又导致了公司人员的招聘、晋升、工资体系的设计方面缺少科学的依据。
4.公司缺少员工个人发展规划。在新的经济时代，组织目标是通过企业的个人来实现的，实现组织目标的同时也应该关注员工个人目标的实现，应该注重员工个人的发展。而在中大尽管也搞过一阵个人职业生涯发展规划之类的工作，但在进行员工个人发展规划时，根本不与员工本人进行沟通交流，只凭一些人的主观想法办事，搞出一个不伦不类的个人发展规划，最后而且还没得到有效实施。可以说，苏宁公司在人力资源管理的人力资源规划阶段，由于缺乏对基本沟通技术的应用，不注重员工的看法，导致企业力资源管理部门事实上还停留在人事部门层次的管理水平上。
（二）有待形成良好沟通的组织文化
组织文化是一个抽象和模糊的概念，很难用准确的语言来具体描述一个企业的文化。苏宁公司有着独特的背景，成立十五年里，受到了中外两国企业的管理风格的影响，但同时由于管理层的更换频繁，无法留下鲜明的组织文化特点。我们因此采用弱文化的定位来描述苏宁公司的组织文化，同时由于文化对员工的影响弱，无法建立无形的统一的价值观，公司采用大量有形的规章制度来管理。但规章制度的订立有着不合理的地方，并不能保证所有的员工都来遵守。因此组织文化对员工的积极影响就欠缺了。我们知道组织文化对组织内沟通氛围的建立有着至关重要的影响。当一个组织重视与员工的沟通，组织就会形成鼓励性的沟通氛围，同时身在其中的员工也会意识到这种氛围，会更多的参与沟通。很多时候我们会说组织的氛围鼓励沟通。组织氛围与组织文化关系密切，组织文化中所包含的最终价值系统创造了组织氛围。〔叫因此组织的氛围是组织文化的体现。
在查尔斯。E.贝克的十条沟通原则中，有两条是关于组织中的沟通氛围的，分别是：组织中的沟通氛围会促成防御性沟通或鼓励性沟通；鼓励性沟通为开放式，防御性沟通为封闭式。
如果组织文化没有形成良好的沟通氛围，组织内缺少鼓励性的氛围，员工间，员工与管理者间就会更多的形成了防御性的沟通氛围。防御性沟通是封闭式的，员工不愿意公开讲话，主动提意见，中层管理者不提出反对意见，避免产生冲突。沟通方向呈由上至下，缺乏由下至上提意见和讲感受的沟通方向。
组织文化影响弱，没有建立起鼓励性的沟通氛围，对于组织内的良好的沟通规则的形成缺乏影响，也使得员工不知道该如何沟通，在沟通问题上组织鼓励什么，反对什么，于是部门员工在没有规则的情况下沟通混乱。
因此没有形成鼓励性的沟通氛围是造成内”不沟通“和”乱沟通“的原因之一，而沟通氛围的形成则离不开组织文化的影响。
（二）沟通方向、沟通形式和沟通环境单一
苏宁公司的沟通方向是由上至下的垂直方向。的工作任务基本上是通过上层管理者直接下达的，命令层层下行形成由上而下的传递的路线。但由于公司沟通现状的影响，同时管理者多为国外人员，存在语言的障碍，因此由下至上的沟通不多，也存在着困难，而公司亦未提供足够多的反向沟通的渠道，导致沟通成为单行路。
另外受组织结构的影响，组织内与组织间正式的水平沟通也不多。沟通形式主要是通过谈话，电话交谈，电子邮件，电子数据库如：E即等传递接收信息。员工通过口头汇报工作和电子邮件发送报告给上级。但部分员工由于电子邮件的使用不熟练，很少收发邮件，而通过大量的口头汇报工作来代替，从而占用了自己与主管的大量时间，而且未能及时和准确的传递信息。由于部分国外管理者存在语言的障碍，无法通过电子邮件沟通，而谈话需要通过翻译，也造成了信息的传递不精确和沟通形式的单一。
论文格式与研发部门的沟通最为密切，销售员所获得客户项目信息需要通过ERP输入而传递到研发部，但对于ERP的不熟悉，也造成了销售员花更多的时间来进行口头沟通。因此内主要还是通过口头沟通为主，沟通形式单一化。
沟通环境主要是在办公室中，但办公室的设置并不适合中方员工的文化习俗，办公室的摆放已在重组时改成了日本企业的大开间，公开的办公环境。员工与员工间距离近，低私密性，但中方员工并不习惯于日本员工的边工作边聊天的习惯，反而更加谨慎，抑制了信息的传递。同时由于缺少私密空间，上司与员工的谈话需要照顾周围的环境，也减少了开诚布公的机会。正如一位主管所讲的，由于考虑到员工的面子问题，不能在公开场合批评员工。可见沟通环境的设置未能考虑到中国人的”面子“问题。办公场所内未设有员工休息区，也减少了员工间的互动。同时由于在单独的地点办公，也减少了与其他部门互动的机会。国外员工习惯于工作后去喝一杯的习惯，这种聚会提供了办公室之外的沟通环境，但中方员工就缺少了这种轻松的沟通环境。
由此可见，苏宁公司在沟通方向，沟通形式和沟通环境中都存在单一化，也导致了部门内的”不沟通“问题的出现。
（三）跨文化沟通难度大
苏宁公司内就体现了这种跨文化沟通的障碍。部门内1/3的人员是国外人员，而且主要是部门的管理者，同时多数人又存在着语言的沟通障碍，作为销售人员及管理者，他们同中方员工的沟通存在诸多困难，多数正式沟通需要翻译，导致沟通的复杂和信息的迟缓。
除了语言的障碍，文化的差异也是明显的。虽然中外文化有共同点，比如：都是集体主义，权力距离大的文化，但相似性中也有差异，国外人员的集体主义就比中方人员的集体主义更加强烈，也表现在对公司的忠诚度上和在工作中的互动上等。如果同样看霍夫斯坦德的文化纬度，其中有关刚性和柔性纬度的中外比较，就体现出日本人更加偏重刚性，他们认为男人就是为了工作活着的，而女性照顾家就可以了。
文化代表了价值观，会造成思维定式，会存在偏见，尤其是看到与自己熟悉的行为不一样的地方，就错误的认为别人一定错了。我们在跨文化沟通的介绍中曾提到”圈内“和”圈外“的概念。在文化的差异下，沟通是困难的，但如果不建立沟通，形成不同的圈子，不理解和不信任也就出现了。当上司不信任下属时，下属也不会信任上司。应该沟通的信息不再传递了，坦诚的沟通没有了。正如我们在第三章中提到的沟通的作用还包括增加信任。组织中由下向上沟通所能依赖的就是信任。在跨文化沟通中尤其需要通过沟通建立信任。
苏宁公司是一个跨文化的部门，其中的文化差异和语言障碍可以导致沟通无法正常进行，因此苏宁公司必须重视本部门中的跨文化沟通，从而解决部门中的”无法沟通“现象。
（四）企业管理沟通的渠道不够通畅
苏宁公司沟通渠道的不够通畅主要表现在：
1.中大很少制定和下发财务和非财务方面的书面的经营目标，大多数员工只有通过大会才知道经营目标的存在，至于经营内容，大多数员工反映，”他们根本就不清楚，也不知道如何去完成“.
2.内部沟通存在障碍。由于组织正式结构不能得到有效运行，信息传递的正式渠道出现障碍，苏宁公司的管理人员，特别是高层领导，不得不依赖一些非正式渠道进行信息采集与沟通。员工在访谈中反映，很难与高层沟通，对高层敬而远之，与高层说不土话，高层也静不下心来听。员工往往选择好听的说，哄老板的多，说真话的人少，高层掌握的许多信息存在虚假成份。苏宁公司内部沟通存在的问题导致了中大公司在人力资源管理过程中也存在着沟通问题。通过对公司员工信息沟通指标的调查，公司员工”信息沟通“指标的评价较低，说明整体上公司内部的信息沟通上存在障碍。公司的各层次人员对”信息沟通“的评价和感受差值比较小的，说明各层次人员普遍认为公司在”信息沟通“方面存在问题。
四、苏宁公司人力资源沟通对策
（一）进一步完善”以人为本“的经营理念
为此公司应从五个方面着手推行人本管理：
1.在股东大会和监事会授权下，由公司专门成立”评估与优化委员会“对本企业推行人本管理的四项基本要求：人、环境、文化、价值观的现状和优化前景做出权威性评估，并形成报告交监事会和董事会。
2.在股东大会和董事会授权下，专门成立”理念指导和管理对策委员会“在基本要素的现状和优化前景报告的基础上结合企业生产经营特点，制订出确立人本管理理念、拓展和细化人本管理理论模式的操作规程，把人本管理的内涵、目标、原则、内容、方法、管理、评估、奖惩和运作机制、运作环节等各要点紧紧围绕着人本管理的宗旨和理论模式，制成可选择的方案，附推荐意见后，交董事会选择。
3.董事会广泛听取员工意见后，将修改通过的人本管理方案呈送监事会并卜达给公司总裁。
4.由公司总裁召集”管理主体执行委员会“,并研究执行人本管理的细则与时间表，并与各级管理主体签订”授权人本管理岗位责任协议书“,全面推行人本管理。
5.评估与优化委员会定期与不定期地监督、考察企业实施人本管理的成效，并就实践中的问题提出修正、优化的意见，呈监事会。在建立人本管理过程中，公司老总应该经常强化”以人为本“的理念，使公司管理层和各项规章制度都能为员工着想，确实保护员工利益。提高员工对工作的满意度和对组织的承诺，使员工感受到公司确实是关心员工的，确实是为他们服务。
（二）提供沟通培训
沟通培训的内容包括：第一，对沟通技能的培训，比如：鼓励在组织中使用更加丰富的沟通方式，定期举办电子沟通方式的培训，如电子邮件，电子数据库的使用等；第二，通过沟通的培训建立组织内的沟通规则，并宣传组织成员使用合适的沟通方法，同时要求部门管理者关注组织内人员的沟通行为；第三，通过对管理层的培训，转变管理者的过时的管理理念，鼓励管理者建立倾向于Y理论的沟通行为。
提供沟通的培训可以让员工在沟通技能方面得到提高，同时沟通规则的建立也可以向员工传递组织对沟通的重视和指导员工更合理有效的沟通。
（三）丰富沟通方向，沟通形式和沟通环境
在沟通方向上，鼓励员工进行更多地向上沟通，并为这种沟通方向的建立组织内安全的沟通氛围，即管理者真正的做到鼓励员工提意见；在沟通形式上，通过对员工的培训，鼓励员工使用更加丰富的沟通方式，同时管理者也要为下属提供更多的沟通方式；在沟通环境上，改善沟通的环境，为员工创造利于沟通的办公环境，同时提供可以在办公室外互动的场所。
丰富组织沟通内容的各个方面将为组织建立良好沟通提供条件，也使得组织内的信息更加顺畅的流通，保障了组织的生命线。
（四）改变部门结构
建议采用分权式的组织结构。其特点是：采取行动解决问题的速度较快，更多的人参与到决策当中并为决策提供建议，员工与那些影响到自己工作生活的决策者之间隔阂更少。这些特点都很适合销售部的活动，销售部人员不多，且信息量大，沟通压力大，因此采用利于沟通和互动的分权式的结构会更利于沟通。同时扁平化的结构也有助于组织内信息水平流通的顺畅。
分权式的组织结构给了销售员更大的灵活性，同时对销售员也提出了更高的要求。
组织应该在采用扁平化结构的同时，为员工提供更多的技能培训以及提出责任要求，以帮助他们适应新的部门结构。
（五）建立鼓励沟通的组织文化
根据沟通原则，管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响，通过了解沟通过程和沟通氛围，管理者不仅可以促进有效沟通，而且能提高管理的有效性。因此鼓励性沟通氛围的建立必须得到管理层支持。同时管理高层的稳定将有利于建立组织文化，通过宣扬公司的文化，来形成鲜明的组织文化，建立员工在组织中工作的自豪感，同时创立鼓励性的沟通的组织文化。管理者可以借鉴国外母公司中的优秀公司文化，并思考如何与中国和苏宁公司的实际情况结合，创建苏宁公司的鼓励沟通的组织文化。鼓励性组织文化的形成将有助于组织内由下向上沟通方向的顺畅，员工也因此更愿意沟通。
（六）加强跨文化管理
组织中的中外管理层应该关注跨文化管理。除了提供语言和文化的学习机会，还应该进行跨文化沟通的培训，并创造条件增加中外员工的交流，可以采用正式和非正式的场合增加沟通的机会，比如：建立异质的团队，定期举办部门的活动邀请中外员工共同参加等。消除文化所带来的思维定势不是一件简单的事情，公司需要长期的关注和支持提高跨文化沟通的种种方法。另外公司还应该增加中国员工到国外学习和培训的机会从而也能够支持和理解跨文化沟通。同时组织也应尽量选择有跨文化沟通能力的人员担当管理者的职位，无论是中方人员还是国外人员。当然最关键的是要增进双方对差异的认识和理解，尽量多的进行沟通和交谈，通过双向的沟通来加强对彼此的信任，切忌在组织中形成不同的”圈子“.
跨文化管理有助于异质团队内的沟通，从而发挥各自的长处，减少来自文化差异所带来的沟通障碍。
（七）进一步改进沟通渠道
在苏宁公司中，受其原有分部式组织架构的影响，以纵向沟通网络为主、层级关系鲜明的Y式沟通模式为普遍。从沟通方向而言，以命令传达为主的下行沟通最为常见，横向沟通仅见于个别业务公司或部门内部；从公司层面来说，水平沟通及交叉沟通仍嫌不足，公司与各公司、各公司与各公开发中心之间仍未形成跨公司跨部门的网络化沟通方式。
为此，苏宁公司在正式沟通渠道上应积极鼓励多种沟通模式。
1.鼓励双向交流，积极推动上行沟通
一般企业的正式沟通中，信息总是由较高组织层级流向较低层级，而往往忽略上级与下级之间的双向交流。如果信息流动因缺乏适当的上行沟通而受阻，管理者就无法了解员工的需要，缺乏足够的信息依据做出周全的决策，因此也就不能为员工提供所需的支持。
针对目前苏宁公司以下行沟通为主的现状，尤其应积极推动自下而上的沟通。建立良好上行沟通渠道的开端，是制定一个相应的管理沟通政策，说明哪些上行沟通行为是公司所期望的。这可能涉及高层管理者所负责的工作领域、员工工作中有争论的问题、需管理层提出建议的事宜、要求公司政策区别对待的问题以及建议公司做出的改进等等；通过宣传开放、透明的企业文化理念对上行沟通予以支持，鼓励员工通过公司提供的正式沟通渠道积极向上级反映情况；采取具体措施改善上行沟通，比如设立专门咨询部门、制订员工申诉制度进行内部管理满意度调查等。积极推行上行沟通，一方面能有效改变公司内部下属报喜不报优的劣习，一方面能促使员工热心为公避发展出谋划策，乐于对公司或本业务公司的技术革新、内部管理、文化建设等提出各种建设性意见。
2.提供跨公司、跨部门及跨层级沟通
如果苏宁公司能够从公司层面成功进行矩阵式的组织结构改革，则这一举措将为公司内跨公司、跨部门沟通提供有力的制度保障。过去，因个别公司内部实行矩阵式结构，使跨组别或跨部门的沟通以在项目小组之间小范围地存在。现在，公司整体的矩阵式结构将把职能中心与产品业务中心密切”捆绑“在一起，各业务公司为完成既定的工作任务，必须通过项目组或项目中心的方式与共他业务公司或专业职能中心发生联系，因此，跨公司及跨部门的横向式或交叉式沟通将大大加强，在达成组织目标的利益驱动下，各公司原有的”沟通屏障“必然瓦解。
苏宁公司现有的这种沟通方式以严格按照组织层级逐级传递信息为基本特征，如果员工跨越直接上司向更高一级领导汇报则会被视为”越级“.过去，在苏宁公司的管理沟通链条中，由于没有明确的渠道支持跨层级沟通行为，员工只能通过一些非正式渠道越级反映情况，并且不一定能得到高层的反馈。虽然逐级沟通在某种程度上有利于执行严谨的管理流程，但在倡导”以人为本“的高科技企业中，这种沟通方式明显不利于形式民主、开放及公开的企业氛围，而且在信息不对称的状态下很易滋生欺上瞒下的隐患。为此，建议在苏宁公司内部提倡正当的跨层级沟通模式，允许员工在不便直接向直接上级汇报或向直接上级汇报仍无法解决问题的情况下，可以向直接上级的更高一层管理人员申报；同时，公司鼓励营造一个开放的沟通环境，任何一个员工都可通过电子邮件或书面报告同时向其部门经理或公司高管人员提出合理化建议；员工也可随时与公司人力资源部沟通，了解他们关心的任何问题并寻求帮助。[
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