[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）38-0071-02
在史玉柱的带领下，巨人集团从兴起到衰败，从没落到最终重新站立，成为中国市场经济中富有传奇色彩、具有悲喜剧风格般的财富故事。集团的掌门人史玉柱，从白手起家到成为《福布斯》排行的第八位，从大家赞扬到遭受毁灭性的失败，从背负2.5亿元的巨债前行，到再次崛起，成为内地新首富。巨人集团，演绎了商业经济中的春夏秋冬。而真正是什么让巨人集团柳暗花明，笔者认为，曾经内部控制的缺陷与而今内部控制的优质护航，成为根本性的因素；而内部控制中，内部环境的奠基性作用，也成为内部控制中链接各个要素的有力绳索。
内部控制中的内部环境，是影响、制约企业内部控制建立与执行的各个因素的总称，也是实施内部控制的基础，它通常包括企业治理结构、企业的内部机构设置及权责分配，企业内部审计机制以及企业文化等几个方面。
1 老“巨人”的衰落――内部环境分析
1989年，史玉柱推出桌面中文电脑软件M―6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M―6402汉卡。1991年，巨人公司成立。1993年，巨人推出M―6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。1994年年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构想。同月，巨人推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。1995年7月，宣布“创业整顿”。1996年，巨人大厦资金告急，1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。
1.1 企业治理结构
巨人集团曾是第一个明确的提出把管理作为生产力的一个现代化的企业，但是在企业的发展过程中，更多的将治理结构从单一化到复杂化，从简单化到多元化，最终在对企业治理结构中的隐患有意识的情况下，还是矫枉过正，采取多条线路冒进。1994年，史玉柱将企业治理与发展的总目标变为走产业多元化的扩张道路，从而寻求解决矛盾的出路。巨人集团在多元化发展思路的引领下，跳出了电脑产业，在全国房地产与生物保健品热量的刺激下，把生物工程与房地产纳入新的产业支柱。巨人的治理结构发生了改变，当初希望通过扩张去激发新的创业激情，利用自己的品牌优势来缓解产业发展的阻力及其治理机制上的矛盾，但是没有任何效果，巨人没有进行外资合作，没有进行资产的股权化，也没有寻求跨国公司新技术的支撑，巨人的治理结构变形。从稳步发展专项急于求成，在新的生物工程局面没有巩固的情况下，投入房地产的开发，并且巨人抱着“不借一分钱”的结构策略，用尽力气支撑自己的所有开支，最终“拆东墙补西墙”，使得流动资金断流，多元化的治理结构变成了多元化失败的印记。
1.2 企业的内部机构设置及权责分配
随着巨人集团多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团内部机构的设置与有效的管理，集团成员权责的合理分配成为必然。此时集团公司管理的主要任务是集团公司的内部机构的整合，内部机构设置得不合理，权责分配不对等，难以发挥集团的整体优势，充其量成了一个大拼盘，企业内部机构之间各自为政，集团内部整体难以协调运作。巨人集团一直采用控股型结构组织形式，在使各属单位保持较大独立性的同时，缺乏合理的内部结构控制制度，管理人员的权责不对等，如副总经理和分部经理人往往权力小但责任大，而史玉柱一个人的话语权分量过重，导致中层领导干部没有工作的积极性。也正因为如此，集团内部机构各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
1.3 企业内部审计机制
巨人集团由于缺乏必要的内部审计机制，缺乏必要的财务危机意识和预警机制，使得其债务结构始终处在一种不合理的状态。在其营销最为辉煌的时期，巨人每个月的市场汇款最高曾突破7000万元，但是即使如此高的营业额和流动资金，巨人没有申请流动资金贷款，而是用这笔钱去从事房地产投资，修建巨人大厦，这也不得不导致巨人出现财务危机的致命伤。巨人内部审计机制的不合理，使得总公司对子公司不同程度的失控，子公司坐交货款，财务流失非常严重，同时公司的财务账目并不能及时反映公司的财务状况和经营成果，有的应收账款已经结账，但是还是挂在账上，下属的公司财务管理混乱，集团也没有派出财务总监对其进行监督，使得有些人趁机严重侵占公司财产。审计失控，导致公司一片混乱，欺上瞒下成风，虚报事实。资金在各个环节被吞没，成为资金链断裂的直接导火线。
1.4 企业文化
企业文化应当是企业管理内部控制的组成部分，企业中存在的不良风气、氛围等，是要靠企业文化进行补充、约束和引导的，才能推动企业稳定、持续、健康的发展。巨人集团建立之初，史玉柱宣称，巨人集团要成为中国的IBM，东方的巨人。巨人集团将振兴民族工业作为一个大的集团发展根本纲领和文化理念，过于空泛。同时在具体管理的一些决策上也暴露出许多问题，如员工贪污，投资决策一改再改，史玉柱“一言堂”等，这样的集团文化，使得领导层面对许多问题的时候比较困惑，所谓想言而又不敢言，空泛的“大跃进”口号与行动，对集团的发展产生了非常不利的影响。
2 新“巨人”的崛起――内部环境分析
史玉柱在经历了如此的失败之后，最好地诠释了“失败是成功之母”的格言，在哪儿摔倒就在哪儿爬起来的史玉柱又带领巨人进入了一个前所未有的高度。1997年，史玉柱带领旧部研制“脑白金”，1999年，成立了上海健特生物科技有限公司，2000年，他悄悄还清了老“巨人”所欠的全部负债，2001年，新巨人网络公司在上海注册成立。2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股。2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征途》。2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大的IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。手握68.43%巨人股权的史玉柱，跃升成为拥有500亿元身价的内地新“首富”。 2.1 企业治理结构
老“巨人”的失败，使得史玉柱改变了多元化战略方向的治理结构，他认为发展速度太快，负债率过高的公司容易出事，所以在重新整改公司治理结构的同时，新“巨人”的发展强调安全，环环相扣，步步前进。史玉柱从脑白金项目的运作，到后期投资3亿元买入银行的法人股股票，完成了重返IT行业的资本积累。而后，史玉柱又通过自己超强的商业能力和对网络游戏产品的把握，把巨人推到全球规模最大、规则最严、历史最悠久的纽约所上市，同时也再次明确，对公司的治理结构不再实行财务多元化战略，史玉柱说：下半辈子就靠做网络游戏，不会再盖巨人大厦了，上市募集的资金也不可能用来支持保健品业务的发展，宁可错过100次机会也不会瞎投一个项目。
2.2 企业的内部机构设置及权责分配
新“巨人”的发展，在企业内部机构的设计中下了很大的功夫，其中“款到提货”是脑白金销售的市场规矩，总部把货卖给各地的经销商，各地经销商大小一视同仁，货款是经销商与总部之间的事情，绝对不允许分公司染指，除此，每个销售经理的背后都附带多人的信用担保。企业内部权责分配合理，没有过大过小的权利压制，这与新“巨人”稳步发展的治理结构有着很大的关系，也有利于集团内部审计机制的实行。
2.3 企业内部审计机制
新“巨人”制定了更为严密合理的内部审计机制，例如，为脑白金建立了一支50人的纠察队伍，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚，除了这支总部的纠察队伍，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。这样连环相扣，连环审查，成为企业内部审计制度的亮点。同时，新的审计制度也减少了企业之前管理松弛、内控弱化、风险频发、资产流失、营私舞弊和损失浪费的问题，同时也创下了保健品行业零坏账的纪录。在充沛的现金流的保证下，使得企业不断做大做强，同时内审机制也随时提醒企业需要注意的危机信息，保有危机意识，随时预防可能的财务风险和经营风险。
2.4 企业文化
新“巨人”倡导一种“有奖必有罚，奖罚比配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到，做不到就不要说”的企业文化，和一般公司只奖励先进不惩处落后相比，史玉柱每次召开总结大会，都一定让最佳与最差同时登台，最佳上台领奖金，而给最差发黄旗。对于每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就接受大笔罚款的责任。这样赏罚分明的企业文化，对新“巨人”的发展产生了巨大的支撑与推动作用。
当然，新“巨人”目前运营的历史有限，在未来的发展中，在实现和保持内部控制，特别是具有奠基作用的内部环境控制方面，还应该继续保持和予以重视，同时也不应该忽略风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等控制的要素，从而全面综合地为“新”巨人未来更为辉煌的发展添砖加瓦。
