在生产制造型企业中，产品的设计、工艺、生产部门是参与企业生产制造最多的部门，而其他部门参与人员较为固定，易于管理。因此，加强生产制造型企业中的项目管理具有十分重要的作用和意义，逐渐成为摆在企业管理人员面前一项亟待解决的新课题。企业管理人员应在结合企业实际情况基础上，谨慎的选择企业项目管理模式，从而实现企业的战略目标和整体发展。
一、生产制造型企业项目管理的重要性
随着社会经济的迅猛发展，我国生产制造业水平也在不断进度，企业之间的竞争也日益白热化，这就对企业完成任务的一次性、创新性和独特性提出了新挑战。企业项目化管理是生产制造型企业中一项不可或缺的工作，其主要包含以下几点：
1.企业项目管理充分利用了企业的资源，避免了部门之间的工作摩擦，增进了企业员工之间的交流和感情，还大大降低了运行成本，使得高新科技人才有用武之地。
2.企业项目管理使企业更具有柔性，其面向管理对象，将企业项目作为一个整体，围绕项目来组织资源。一定程度上，其实现了企业传统组织形式的巨大变革，其以企业项目为主体，配备人员和资源，完成项目后，组织解散，项目成员又重新划分，还可同时参加两个及以上的项目。
3.企业在管理项目时，可不断改进企业技术和管理，从而提升按期交付率，大大降低了项目成本，转变了企业粗放式管理模式，逐渐实现了生产制造型企业项目管理精细化和统筹化。
4.生产制造型企业实行项目化管理，能培养企业员工的风险防范意识。在企业项目启动时评估危险因素，并制定出应急预案，形成一种良性的风险预估、识别、分析和管控的环路。提高了生产制造型企业及时应对突发事件的能力。
5.企业实行项目管理，便于各项人员的选择和调配，其选择目标和范围扩大，易于选出更适合企业未来发展的创新型人才和技术型人才。一批有着共同兴趣的专业人士加入上产制造型企业中，有利于提升企业的向心力和凝聚力，增强团队协作意识，有利于企业的发展。
二、项目管理组织结构的种类
在企业管理中，常见的组织结构类型主要包括项目型、混合型、矩阵型和职能型四大类。
1.项目型。其是一种将项目的组织与公司职能划分开来的组织结构。项目组织拥有所有资源，团队成员有明确的分工，各成员都尽职尽责，积极履行自身岗位职责。这一种组织结构有利于企业风险的预防和管控技能的提升，起到了锻炼企业人才的作用。但是，其管理人员较少，成本也相对较高，对团队人员自身素质有很高的要求，仅适用于大中型企业中。
2.混合型。其含义主要包含两个方面，一方面是指企业的项目组织形式包含至少矩阵型、项目型及职能型这三类中至少两种的组织形式；另一方面是指包含所有项目组织结构形式中三种以上的模式。混合型具有较强的灵活性，反应迅速，在节约企业能源的基础上，还能提高工作效率。但是，其对员工素质有很高的要求，多重领导现象较为严重，不具有实用性。
3.矩阵型。其是一种半松散式和暂时的组织形式，其人员来自不同部门，这些人员服从项目团队的安排，内部直接沟通，且不需要向职能部门的领导汇报，项目负责人直接向企业管理层汇报即可。矩阵结构具有很大的配合度、反应较为灵敏，同时也具有节约资源的特点。但是，其也有很多弊端，组织结构不稳定，适合于大中型企业。
4.职能型。其是按照相似职能来划分部门的一种组织形式。当企业需完成一个项目时，各部门可派人参加，参加者可向本部门负责人报告，需跨部门协调则在各部门负责人中进行。此组织结构形式不设置专职的项目负责人。其是一种专业化项目管理形式，稳定性极强。但是，其在岗位职责的划分上，十分混乱，有严重的多重领导的现象，适用于专业组织使用。
三、生产制造型企业项目管理组织结构选择的实践
每一种组织结构形式都有不同的特点和适用条件，且有利有弊，组织结构是一种静态的组织形式，却是一种动态的过程。其根据企业环境、文化和技术等条件的变化而变化。但是，在选择企业项目管理组织结构中，应遵循的基本原则是一成不变的。应根据企业的战略目标、以企业项目为中心同时完善沟通机制为原则，来选择组织形式。
生产制造型企业因为较为复杂的外界环境，企业运作建立在大量的资源基础上，在选择项目管理组织机构过程中，应注意以下几点：
1.企业项目规模。根据企业规模的大小来确定其组织结构，例如，大规模企业在人员、物资和财力上都需要极大的支持，一般情况下，其需要选择一个纯项目性的组织结构。
2.项目总耗时。生产制造型企业中，生产周期越长，其遇到的突发情况也就越多，极易受到外界的干扰和控制。在这种情况下，应选择纯项目组织结构。反之，生产周期较长的项目则应选择矩阵型组织结构形式。
3.资源的获取能力。在这一过程中，应采用矩阵型组织结构形式，加强与职能部门的相互沟通，获得各项资源的支持。
4.根据项目时间、成本和质量来选择组织结构形式。质量要求较高的项目应采用纯项目结构形式，因其需要多部门的积极参与，同时还需要技术支持。交付时间较短的项目适宜采用矩阵型组织结构形式。
在完成项目组织结构形式的构建后，应根据不同的生命周期来进行调整。例如在项目的规划中，应不设置领导者；在项目启动时，适宜采用专制式管理形式等。这一系列的调度有利于生产制造型企业项目的顺利完成。
四、结束语
综上所述，大部分生产制造型企业的组织结构还存在一些问题和管理漏洞，不利于推进现代化企业发展的进程。这就要求企业管理人员积极探索、分析并选择出最符合企业未来发展方向的组织管理模式，从而为其奠定坚实的基础。笔者希望更多的专业人士加入到该项研究中，针对文中的不足，提出指正意见，为生产制造型企业的发展做出贡献。
