中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）14-0055-04
一、竞争与合作
1.竞争理论
在过去的80多年的时间里，管理学领域中比如战略管理、营销管理和生产运营管理等对企业间的互动关系的解释主要被竞争观点所主导。Poter（1985）认为当企业在产业中拥有竞争优势，或者如Welnelfelt（1984）所提出的若一个企业能够比行业中其他企业更高效地配置和利用资源，就能获得额外的收益。
竞争理论强调，竞争是一种通过对企业所创造的价值进行占有的企业活动。从企业互动的角度来看，竞争是一种“零和博弈”，即一方的成功意味着他方的失败。正如Richardson（1972）将公司比作“市场信息海洋上的孤岛”。
竞争战略是由Michael E.Poter提出的，20世纪90年代起，他相继提出了成本领先、差异化和集中化三种基本竞争战略，并且目的都是为企业建立竞争优势，从而在竞争中打败对方。但是一味过度地打击对手并不能使自己变得更好，大家都陷入了功能战、价格战、营销战、服务战、品种战的困境，虽然企业获得了短期竞争优势，但是过度的竞争终将使企业面临亏损。这将是一场“血”的战争，即“红海战略”。
针对竞争战略存在的缺陷，金伟灿和Renee Mauborgne（2005）合著《蓝海战略》一书，提出了“蓝海”的概念，即指未知的市场空间，没有竞争的领域，与“红海”相对。但是随着竞争者的进入，“蓝海”很快就会变成“红海”，而且如果遇到竞争就用蓝海战略思想来逃避竞争，这无异于逃跑战略。所以，蓝海战略只能从短期缓解组织所遇到的竞争状况，但并没有从本质上解决竞争战略理论的缺陷。
2.合作理论
与竞争理论对应的是合作理论，两者是一对矛盾的观点。合作观点在20世纪80到90年代得到了快速发展，它强调了企业间合作的优势。Lorange（1988）认为，企业间为追求共同的利益而形成了一个相互依赖的战略网络。Hakasson和Ostberg（1991）提出，企业正在慢慢从事务范式向关系范式过渡。
Powell，Koput和Smith Doerr等人在1996年提出，由于竞争脚本的复杂性及不稳定性，更加强调了“企业间的互动关系”作为价值创造和促进企业业绩的中心位置。这种互动关系基于“正和合作博弈”，即合作多方共同创造出1+1大于2的价值并分享，一方的成功意味着整体的受益。企业间的合作能够提高企业的战略灵活性以及学习能力，是企业战略财富的根源。
虽然战略合作可以实现资源的互补并产生协同效应，但是会使企业在关键技能和能力上长期地依赖别的公司，从而逐渐丧失自己的竞争优势。并且由于利益的驱使和企业在合作中所做的贡献难以界定和量化，容易使企业产生投机行为，使这种合作关系变得脆弱。
二、国内外竞合理论的发展
Novell公司总裁Raymond Noorda在1983年首次提出了“竞合”的概念并致力于其推广。他认为，竞合是一种混合行为，竞争与合作两种相矛盾的行为同时出现且有着严格的内在联系。
Adam M.Brandenburger和Barry J.Nalebuff在1996年出版的《竞合战略》一书中提出，企业间的竞合同时包含了价值创造与价值分享，是一种基于“部分一致的利益”的博弈论的应用。另一方面，合作观点仅仅着眼于共同创造价值以及利益的来源于机理，而忽略了单个企业如何将共同创造的价值转化为企业自身的实际利益，因此竞合可以被视为对合作观点的偏差进行重新衡量。
在高度创新的市场背景下，企业监测机会主义行为的能力较低，导致声誉奖励较为薄弱；并且随着合作背景下信任的发展，控制环节被理智地削弱，则更加可能诱发投机行为。信任与投机行为是不兼容的，它们在同一合作背景下不同程度地共存。Barney和Hansen（1994）从信任的角度出发，提出在竞合中可将企业间的关系分为四个信任等级，竞合关系可以在这四个等级中进行动态的转换和适应。信任可能会成为获取竞争优势的来源，并且当采取竞合战略后获得比往常更丰厚的回报会使得信任关系更强、更稳固。
Grandori和Neri（1999）则强调了竞合参与者之间利益不对等的情况。因为企业的合作涉及到多方的共同利益，这就要求考虑利益分配的公平问题，但是因为不确定性的存在，合作的参与者都无法预知彼此的收益。进而提出了竞合是“正和不确定博弈”。
Afual（2000）认为，竞合的参与者包括组织、竞争对手、供应商、顾客和互补者。这五种角色交织在一起，相互依赖相互促进，形成了一个价值网络，并且在一定范围内进行“互动的战略游戏”。
Gulati，Khanna（1998）和Nohria，Zaheer（2000）从竞合战略中竞争与合作所占权重的角度出发，提出对于大多数合作战略，企业既不严格合作，也不严格竞争，因为参与者不仅追求共同利益，还关注自己的利益。他们还认为，在竞合关系中，更加依赖合作关系的参与者将会承担更大的压力与风险。这种竞争压力源于“不对称的学习进度”和相对狭窄的合作范围，即竞合关系的参与者都处于“学习赛跑”中，领先者可以率先达成目标并提前结束竞合关系而不考虑其他参与者的利益，这种力量会导致利益结构的偏移。
Padula和Dagnino（2002）从两个维度对竞合关系进行了分类。
此外他们还从价值创造的角度把价值分为知识价值与经济价值，并对竞合进行了三个层次的分析。 Refik Culpan（2003）于《全球企业战略模式与案例》一书中从股权联盟和非股权联盟出发详细具体地建立了企业联盟的理论的整体框架，提出了先合作后竞争、合作与竞争同时进行、对内合作对外竞争三种形式的竞合。
翁维力（2004）从生物进化角度出发，根据“囚徒困境”博弈模型指出了商业活动的五个要素：参与者、增值、规则、战术和范围，以及三种竞合形式：与买卖方的竞合、与竞争者的竞合和与互补者的竞合。同时认为竞合主要风险有机会主义、知识泄露、并购与重组。
Chirgui（2005）以企业间承诺水平为基础提出了四种类型的竞合：现有技术交换、合作研发、制定新的联盟标准和现有业务整合，此外还指出企业间的竞合关系主要包括产业内企业的横向竞合和买卖双方的纵向竞合。根据公平分配规则，Margolis（2007）认为，个体总是在寻求个人利益或效用与公共利益的平衡。若个体投入资源来使联盟获得公共利益，在分配利益时，该个体会根据自己的投入来衡量其所得个人利益的比重，即公平分配表示个体对群体利益和自身利益的心理或道德承诺程度。
李健、金占明（2007）对联盟伙伴的特点及匹配性进行了分析，建立了竞合关系与绩效模型，认为市场相似性、资源互补性、目标一致性、文化差异性影响联盟的竞合状态从而间接地影响联盟绩效。
侯吉刚、刘益、杨翩翩（2009）认为竞合战略的存在形式有三种：渠道上下游成员之间、子公司之间或者同一公司的不同部门之间还有竞争对手之间。对于竞争者的竞合又包括买方、潜在进入者、供应方、替代品厂商和行业内竞争者五个方面的竞合具体形式。
王锋（2011）认为，竞合战略是指通过与他方进行合作来取得竞争优势或战略价值的战略，有着独特的优势：降低交易成本、获取规模经济、产生协同效应以及提高创新意识。并从企业间协调成本、产业生命周期、消费者需求个性化程度、产业技术变化速度、产业内知识的隐秘程度和来自对手的竞争压力等几个方面来对企业竞合战略实施条件进行了描述。
杨倩（2011）从互补者的角度对企业竞合进行了研究，提出应当首先识别现有或潜在的互补者，再从行业类型和地位、互补者的实力和地位、产品特性三个方面对互补者进行分析。并提出了对互补者的战略：引入新的互补者来对抗原有互补者；支付报酬使互补者进入市场；自己成为互补者。
张卫国、青雪梅（2012）基于生态系统论的视角并结合企业生态位的思想，提出了企业最适生存空间的概念，并以此解释了企业竞合关系不稳定的原因，还建立了企业竞合生态系统模型（见图1）。
宋铁波、钟槟（2012）认为，实力不等、市场争夺和利益冲突等是企业倾向竞争的关键因素，而相互依赖性、环境压力等是企业倾向合作的关键因素。并基于组织合法性视角建立了一个随着企业发展阶段的动态的竞合战略理论模型，认为随着产业成熟度的提高，合法性的角色有“目标”逐渐向“工具”转移。竞合战略由对产业标准的竞争和对合法性共同追求的合作转变为直接市场竞争和构建产业进入壁垒的合作。
三、国内学者对竞合战略的实证研究
王朴、黄秀清（2006）对3G产业价值链中电信运营商竞合策略进行了研究。认为在3G通信时代，运营商进入服务、内容市场是一种必然趋势。同时，由于客户的业务需求的多样化和细分化，运营商不能提供全方位的内容和服务，只能依靠对价值链上所有环节的协调，使不同的细分市场服务于不同的业务要求。提出运营商在提升自己竞争力的同时还必须注重整个产业链的内外协同一致，建立多元竞合模式。还提出了运营商之间的竞合范围：网络之间的互联互通；利用对手的网络优势开辟自身新业务；营业点各自代理对方业务；在推广中共同宣传等。由于网络渠道资源与相关技术资源的稀缺性，可能会使运营商过多地占有价值，从而使竞合关系变得脆弱。利益在价值链中扮演“纽带”的角色，合理的价值分配模式就是合作共赢的维系基础，主要模式有：主导型、辅助型、合作型、自我导向型。
何嘉惠、?~育呈（2008）通过对企业职员进行调查、自核网络分析、中心与相关分析和重复比较证实了企业内部竞合与知识资源的相互影响。指出员工的知识是其个人在企业内部最具价值的资源优势，在公司内部还需要其他的专业知识来协助完成工作，又因为知识的流动性和可学习性，员工彼此依赖相互竞争，这种竞合关系不断变化、拓展、更新。研究表明内部竞合与知识资源互呈正相关，企业内部竞合关系建立在知识资源相互依赖的基础上。而对于那些掌握核心或特殊知识资源的人，他们位于竞合关系网的中心位置，这种位置的优势使他们能够在网络中获取更多的知识资源，同时带动知识的流通，有助于知识在企业内各个层级中转移。
何颖（2011）对电视节目的竞合战略进行了总结，认为电视节目的竞合战略，主要是在收视率以及广告收益上的竞争和在人员、素材等资源共享和对内容、技术的整合上合作。提出了地面频道，跨省合作；优势互补，协作竞争；构建发展，规则再造的竞合经验。
陈旭升、王雅洁（2013）通过对国内装备制造企业进行实证研究，从市场效率、市场份额、产品差异化考察了竞合行为对装备制造产业市场的拓展的影响。提出了不同的竞合模式对市场拓展的影响是不同的，关联联盟的竞合模式更能刺激企业相对市场效率的改变，而规模联盟的竞合模式则能更好地促进产品差异化。
王玉冬、张婷（2014）基于不联盟合作、半联盟合作和全联盟合作三种不同竞合模式，对生物制药公司创新投资决策进行分析。认为在研发合作生产竞争的模式下，生产阶段的激烈竞争使得市场价值受挫，企业将会失去创新动力而选择不进行研发；若选择抢先研发，则要承担高额研发费用；若选择半联盟或全联盟模式进行同时合作研发，就能避免竞争造成的损失，同时能应对市场不确定性，使双方都能获得可观收益。
四、总结
在互联网和信息技术高度发达以及动荡的商业背景下，企业越来越注重企相互沟通与依赖关系，企业逐渐从事务型组织转型为关系型组织，竞合战略也日益被组织和战略家的所重视与运用。笔者通过对竞合战略的研究成果进行整理，有如下心得体会： 首先，从竞合关系存在的领域来看，其所涉及的领域或环节还相对狭窄，主要集中于联合研发、联合生产和互补性产业之间等领域或环节，还有诸如联合物流、创新网络、知识联盟以及一些支持系统环节等方面竞合战略的应用有待拓展。
其次，从所研究的对象来看，对竞合战略的研究主要针对企业，而对政府部门、非营利团体以及一些社会组织的竞合研究相对较少，同时还应注重研究对象个体特征对竞合行为的影响，比如组织规模、组织所处行业规模和特性、产品差异程度和不对称的信息等都会影响竞合关系。还有，若仅仅从单个组织或单位的视角来考察竞合战略，可能会认为竞合是低效的，因此在对研究对象进行选择时，不仅应当对个体进行分析，还应从一系列的组织或单位集群的角度来考察竞合战略。
再次，针对所研究的问题来看，在战略管理领域中，组织始终都要面对环境的动荡以及经营条件的变化，组织间或组织内部的竞合关系都会随着所处环境、时期以及竞合主体的变化而变化。因此应当注重对具体问题和实际操作的分析，而不是仅仅局限于对竞合关系的理论描述。同时为了获得更客观的结果，还应对具体的问题选择一个合理的时间跨度进行研究。
还有，从研究方法来看，因为竞合战略具有多变性、多态性，而且其涉及领域较为广阔，在研究过程中可能会遇到有关诸如博弈论、经济学、管理学以及生态学统等诸多相关学科甚至跨学科的问题，因此应当注重研究方法的创新和不同领域的专业知识和研究方法的交叉组合应用。
最后，应当正确理解竞合的含义。竞合战略不是倡导价值撷取、寻租和投机行为，而是培育一种组织之间价值创造或公司内部创新的导向性行为。并且竞合是一种基于即时、有效的信息交换的关系，这种基于语言沟通的关系，在长期稳定的保障支持下，能够更好地促进竞合参与者之间信息的转移，从而提高竞合组织的生产率。同时，竞合战略既是一种“刻意”的战略选择，又是一种“自然”的战略行为。因为在不断变化的商业环境中，组织一起刻意地寻求竞合，以提高自己的地位、资源和能力，如果组织或管理者能够正确提高对竞合的认识，发掘其潜能，他们将会更多更理性更自然地选择竞合战略。
